https://orcid.org/0000-0002-0376-7405

mreyesmi1866@ucvvirtual.edu.pe

https://orcid.org/0000-0002-8635-3944

La pandemia por Covid-19 trajo consigo que los negocios tradicionales adoptaran nuevas formas de promocionar sus servicios

y ventas en un mercado competitivo. El Agile Coach busca ser el medio idóneo para acelerar las ventas, comprender el ciclo

de utilidad de un producto o servicio y lograr una tendencia de mejoras con el paso del tiempo. El objetivo de este artículo fue

explicar cómo el Agile Coach influye en la gestión de proyectos de transformación digital desde la perspectiva de una

organización durante la pandemia de Perú en el año 2021. La investigación fue de tipo básica, con un enfoque cualitativo y

diseño teoría fundamentada con 13 unidades de análisis como informantes clave para tener una comprensión del problema

desde la perspectiva de los participantes. Las conclusiones evidencian que los hechos se presentaron cuando el país no se

encontraba preparado para un contexto remoto y la diversidad de funciones a cumplir. La llegada de la pandemia corroboró

que el éxito de una empresa, organización o institución puede verse relacionado con la era digital, el marketing online, una

gestión basada en aplicativos y el uso de marcos ágiles ofrecieron mejores resultados a la demanda. Finalmente, el Agile Coach

The Covid-19 pandemic forced to traditional businesses to adopt new ways of promoting their services and sales in a

competitive market. The Agile Coach seeks to be the ideal means to accelerate sales, understand the utility cycle of a product

or service, and trend improvements over time. The objective of this article was to explain how the Agile Coach influences the

management of digital transformation projects from the perspective of an organization during the pandemic of Peru in the year

2021. The research was of basic type, with a qualitative approach and grounded theory design with 13 units of analysis as key

informants to have an understanding of the problem from the perspective of the participants. The conclusions show that the

events occurred when the country was not prepared for a remote context and the diversity of functions to be fulfilled. The

arrival of the pandemic corroborated that the success of a company, organization or institution can be related to the digital era,

online marketing, an application-based management and the use of agile frameworks offered better results to the demand.

hasta la persona que lo entrega. También podemos advertir que antiguamente la forma de negociar era presencial y no virtual,

era directa y no a distancia; esto era producto de los negocios tradicionales que hoy en día han cambiado. De esta forma, la

manera de comprar, vender o negociar ya no es la misma. La pandemia nos llevó a ser parte de la transformación digital que

engloba la tecnología y la manera de dirigir una organización por medio de recursos virtuales o tecnológicos que logren seguir

el paso a paso de los servicios o productos ofertados.

digitalidad, similar al 85% de empresas que en América Latina se vieron inclinadas a idear nuevas estrategias de modelos de

negocio con la finalidad de competir en nuevos escenarios y con necesidades mayores. Por otro lado, al analizar la situación

en Perú, alrededor del año 2020 se ha visto un 63% de progreso e inserción en esta nueva realidad que nos sumerge a la era

digital. Allí es donde nace un problema se ve reflejada una oportunidad, la apuesta suscita un reto tanto para las empresas,

forma de pensar para socializar con el usuario y obtener mejores resultados desde la planificación de la empresa hasta los

pilares en los que sustenta su trabajo.

implantar metodologías ágiles y asociarse con la digitalización. Por consiguiente, las instituciones se están orientando en un

proceso denominado transformación digital, integrando cada vez más la tecnología en sus operaciones. Bajo el cargo de Global

Digital Transformation Survey Report, se trabajó con la información de 900 encuestados que son empresarios líderes en su

sector de 9 países. La finalidad de la búsqueda de data en transformación digital nace con el único fin de medir el progreso y

avance de las empresas u organizaciones en esta era digital, Los resultados reflejaron que el 87% de las organizaciones ya están

en un proceso de transformación digital (Fujitsu Technology and Service Vision, 2021).

y competir plenamente con los objetivos institucionales, desde la entrega de buenos productos, estándares de calidad, excelente

presentación y confianza en el uso del producto, todo ello con la razón de satisfacer necesidades recientes. Refieren que la

madurez digital es un camino por el cual el 63% de las organizaciones peruanas están optando, obteniendo así ciclos de mejora

en sus procesos (Acosta y Escudero, 2020).

sector bancario ocupa el segundo lugar con un DMI del 63% (Fujitsu Technology and Service Vision, 2021). Por lo tanto, es

notorio que un sector viene liderando y desarrollando nuevas competencias digitales. En estos tiempos difíciles debido a la

crisis de la COVID-19, la productividad y efectividad laboral se han intensificado con la adopción de nuevas estrategias. Hoy

en día, los medios de pago digitales se han convertido en un aliado clave para las transacciones financieras desde la comodidad

del hogar.

rendimiento de los canales digitales sigue en crecimiento, dejando atrás de manera notable a los canales físicos para realizar

operaciones financieras. En este aspecto, las instituciones financieras explican que la crisis ha impulsado la digitalización y

han continuado sus esfuerzos para apoyar a sus clientes a través de una amplia gama de soportes virtuales, que incluyen métodos

y estrategias conectados a su organización. Los procesos y sistemas de ciberseguridad en las organizaciones han demostrado

empoderamiento de las personas, (5) un enfoque de gestión basado en la agilidad llamado "músculo digital", y (6) integración

empresarial. Estos elementos se denominan "músculos digitales".

organizacional: la agilidad y el cambio de mentalidad. Esta filosofía empresarial está basada en equipos autoorganizados, con

ciclos de entrega rápida y autogestionados para innovar, lo cual transforma la cultura de una organización. Es reconocida como

una filosofía empresarial orientada en equipos ágiles y autogestionados, capaces de generar valor constante y transformar la

cultura organizacional (Rigby et al., 2020).

tradicionales en cascada, mientras que solo un 36% adoptan enfoques ágiles. En nuestro país, solo el 40% de las organizaciones

utilizan enfoques ágiles. Por ello, la agilidad es una cualidad que permite a las organizaciones responder a los cambios y

más cambiante a medida que avanza la tecnología, las necesidades de los clientes se vuelven más exigentes y lo convencional

podría ya no serlo. Por esta razón, las empresas se ven obligadas a adoptar un modelo de gestión ágil. Los modelos tradicionales,

con su burocracia y planificación extensa a largo plazo, ya no son relevantes en este sentido. Cada vez tiene menos sentido

planificar un proyecto grande por adelantado, ya que en el camino pueden presentarse varios cambios y factores externos que

dificultan su gestión. Con esto en mente, es importante cambiar la forma de pensar y el enfoque de la cultura tradicional de las

organizaciones para hacer frente a los cambios y la incertidumbre del entorno actual. Los Agile Coach buscan convertirse en

una propuesta de mejora para fortalecer los pilares organizacionales. Muchas organizaciones entienden hoy en día que innovar

y cambiar su forma de pensar es el camino para volverse más competitivas. Sin embargo, aún no todas comprenden el valor

del enfoque ágil y el rol del Agile Coach en una organización, ni tienen claro el camino a seguir para cambiar su cultura o

gestionar el cambio.

el alto nivel de participación y compromiso de los equipos, y son un reflejo de un alto desempeño. Estos beneficios se traducen

en resultados de mayor impacto y mejoran el desempeño de la organización. Los autores hacen referencia a que la práctica de

actividades ágiles puede generar resultados cuantiosos siempre que se implemente con la ambición de mejoras continuas.

usuario, teniendo en cuenta el trabajo en equipo y la mejora del flujo de los procesos. Como resultado visible, se observa un

aumento en los niveles de compromiso del equipo hacia la organización. Además, los resultados indican que las prácticas ágiles

pueden ayudar significativamente en la productividad de la organización.

al tener colaboradores motivados, se logran resultados significativos. En consecuencia, en una estructura organizacional ágil,

se aplanan jerarquías para que el equipo tenga mayor autonomía y pueda desarrollarse de forma autogestionada.

aproxima a la realidad de muchas personas que tienen necesidades que deben ser satisfechas tanto por un producto, servicio o

y técnicas originadas por las actividades del proyecto. Su único fin es cumplir con los requisitos a corto, mediano o largo plazo.

A futuro, esto cubre las expectativas del cliente o consumidor, satisfaciendo sus necesidades por medio de una entrega eficiente.

Esto se consigue a través de la aplicación e integración adecuada de los 49 procesos de la guía PMBOK del PMI para la gestión

de proyectos, agrupados de manera lógica en cinco grupos de procesos, que son: inicio, planificación, ejecución, monitoreo –

control y cierre.

(Denning, 2016; 2018).

cambios de un entorno empresarial. Básicamente, la agilidad es el equilibrio óptimo entre las necesidades de estabilidad y el

nivel adecuado de flexibilidad. Bajo estas concepciones, podemos definir que la agilidad, o agile, en muchos casos intenta la

incorporación de nuevas modalidades de trabajo, interactuando con el mindset, buscando que los pensamientos y el

comportamiento se integren de forma paulatina a las prácticas de la organización.

cambios significativos. La superación de los viejos paradigmas que obstaculizaban la manera de prever el enfoque ágil muestra

que los impedimentos suelen ser, a menudo, una serie de realidades que se enfocan en la capacidad de gestión y la burocracia.

inmersión inicial y profunda en los campos de investigación, recolección de datos y análisis de los mismos, conduciendo

hermenéutico; este método permitirá interpretar la efectividad de las estrategias propuestas en esta investigación, partiendo de

la formulación del problema hasta la contrastación de resultados y la teoría que los compruebe (Monje, 2011); constructivista;

este método permitirá proponer modelos conceptuales del perfil de las estrategias desarrolladas y aplicadas en los estudios de

la investigación; heurístico; este método permitirá proponer categorías del Agile Coach y la transformación digital (Hernández

et al., 2014).

a las incógnitas generadas. De esta forma, no podemos separar unos de otros, ya que toda la información que se recabe debe

ser analizada y tendrá un valor agregado. La cifra finalmente alcanzada se tendrá al concluir el proceso de recolección de datos

o, según Hernández et al. (2014), cuando las nuevas unidades que se añaden ya no aporten información o datos novedosos.

laboral en cargos de Agile Coach dentro de sus organizaciones.

Pacífico) como entidades financieras, prestadoras de seguros y, en su conjunto, instituciones que promueven el rol agile en la

transformación digital. Los antecedentes de organizaciones extranjeras que obtuvieron resultados favorables tras su aplicación

son considerados debido al cambio de mindset; nos dan una vista de cómo se gestan resultados partiendo desde la agilidad y

nuevas estrategias para abordar en resultados. La recolección de datos proviene de diversas fuentes (personas) con la naturaleza

la recolección de la información (Hernández et al., 2014).

cargos de Agile Coach en productos y proyectos de transformación digital dentro de sus entidades. Se considera que los 13

entrevistados comprendieron el 100% de las unidades de análisis y se procedió a asignar valores porcentuales en relación con

cada ítem para tener una mayor interpretación de la información recogida.

11

información se codificó y filtró en tres etapas: (a) codificación abierta, donde se clasificaron los datos por categorías, (b) la

codificación axial, donde se distribuyó las categorías en temas y se adhirieron a ellos vínculos, (c) la codificación selectiva

donde se buscó definir relaciones por categorías, interpretando a profundidad la información para generar las tentativas de

teorías que den solución inmediata al problema de estudio.

mejor servicio a los usuarios por diversos medios de atención virtual. En estos tiempos de cambio, se ha visto la agilidad como

una estrategia que transforma el mindset de las organizaciones y sus colaboradores, permitiéndoles mejorar su capacidad de

adaptación, eficiencia, generación de respuestas rápidas y crecimiento de los equipos. Se debe desarrollar una propuesta sobre

mejorar el desempeño de la organización. Para tener resultados de mejor flujo, tenemos que empoderar a los miembros del

equipo y a los interesados de la organización. Es necesario aplanar las estructuras organizacionales, brindarles seguridad, y

quieren adoptar nuevas estrategias de cambio. Un Agile Coach puede ayudar en ese proceso, con coaching, mentoring, formas

de trabajar, entre otros. El usuario es el centro de la estrategia de la organización, para mejorar el flujo y tiempos de entrega,

partiendo siempre del valor en un ritmo constante. Siempre se han tenido o recomendado proyectos y productos digitales, pero

el contexto no era el óptimo, no había circunstancias que aceleraran su uso como lo fue en esta crisis. El Agile Coach, como

agente de cambio y cultural, puede promover mejores resultados usando la agilidad solo si cambia la mentalidad de todos en la

organización.

transformación cultural de la organización.

1. Conceptualización: Franklin Pedro Cieza Paquiyauri

2. Curación de datos: Pablo Fernando Jaime Perry Lavado

3. Análisis formal: Franklin Pedro Cieza Paquiyauri

4. Adquisición de fondos:

5. Investigación: Pablo Fernando Jaime Perry Lavado

6. Metodología: Franklin Pedro Cieza Paquiyauri

7. Dirección del proyecto: Franklin Pedro Cieza Paquiyauri

Acosta, J. y Escudero, F. (2020). Estudio sobre la percepción de madurez en las empresas del Perú.

Aghina, W., Handscomb, C., Ludolph, J., Rona, D., y West, D. (2020). Enterprise agility: Buzz or business impact? McKinsey

Asbanc. (2020). Informe bancario: medios de pago distintos al efectivo.

Cieza, F., Mungarrieta, C., Paredes, J. y Villegas, C. (2022). Metodología de la investigación en espacios académicos.