Capacitación en liderazgo directivo para la mejora del
clima organizacional en docentes de instituciones
educativas de Trujillo
Executive leadership training to improve the organizational climate
among teachers in educational institutions in Trujillo
Recibido: 03/08/2025 - Aceptado: 01/11/2025
Emilio Alberto Soriano Paredes
https://orcid.org/0000-0002-9129-5697
esorianop@ucvvirtual.edu.pe
Universidad César Vallejo. Trujillo, Perú
Angie Carol Barrera Correa
https://orcid.org/0000-0003-1406-9706
abarrerac@ucvvirtual.edu.pe
Universidad César Vallejo. Trujillo, Perú
Gaby Esther Chunga Pingo
https://orcid.org/0000-0002-1033-7091
gabyacademic2019@gmail.com
Universidad César Vallejo. Trujillo, Perú
Kony Luby Duran Llaro
https://orcid.org/0000-0003-4825-3683
kduran@ucvvirtual.edu.pe
Universidad César Vallejo. Trujillo, Perú
Patricia del Pilar Moreno Torres
https://orcid.org/0009-0009-4359-4615
pmoreno@ucv.edu.pe
Universidad César Vallejo. Trujillo, Perú
Betty Ester León Cruz
https://orcid.org/0000-0002-6510-4842
bleonc1@ucvvirtual.edu.pe
Universidad César Vallejo. Trujillo, Perú
Resumen
La investigación analiza el efecto de un programa de formación en liderazgo administrativo sobre el ambiente
laboral en un colegio de Trujillo. Se empleó un diseño preexperimental con un grupo de 30 docentes, aplicándose
un cuestionario de 50 ítems antes y después de la intervención. Los resultados evidenciaron mejoras en el
ambiente laboral general: el nivel bajo se redujo de 10% a 0%, el nivel medio aumentó de 60% a 66.7% y el nivel
alto pasó de 30% a 33.3%. En los componentes específicos, la conducta institucional incrementó su nivel superior
de 26.7% a 40%, la organización institucional de 33.3% a 40% y la dirección administrativa de 23.3% a 26.7%.
En conjunto, el programa de liderazgo mejoró de manera favorable el ambiente laboral, con mayor impacto en la
conducta y la organización, aunque la dimensión de dirección presentó un avance menor. Se concluye que
fortalecer las habilidades directivas es clave para promover relaciones laborales saludables y un clima escolar
que favorezca una educación de calidad.
Palabras clave: ambiente laboral, educación, liderazgo administrativo.
Abstract
The research analyzes the effect of an administrative leadership training program on the work environment at a
school in Trujillo. A pre-experimental design was used with a group of 30 teachers, applying a 50-item
2
questionnaire before and after the intervention. The results showed improvements in the overall work environment:
the low level decreased from 10% to 0%, the medium level increased from 60% to 66.7%, and the high level
increased from 30% to 33.3%. In specific components, institutional behavior increased from 26.7% to 40%,
institutional organization from 33.3% to 40%, and administrative management from 23.3% to 26.7%. Overall, the
leadership program had a favorable impact on the work environment, with the greatest impact on behavior and
organization, although there was less progress in the area of management. It can be concluded that strengthening
management skills is key to promoting healthy working relationships and a school climate that fosters quality
education.
Keywords: work environment, education, administrative leadership.
Introducción
En la última década, el ambiente laboral se ha consolidado como un elemento clave en las estrategias
empresariales, demostrando su influencia significativa en la eficacia y satisfacción en el trabajo. Estudios como
los realizados por Nguyen (2021) han evidenciado que un buen clima laboral contribuye de manera importante a
la motivación y productividad del equipo. Asimismo, el rol del liderazgo en las funciones directivas de las
instituciones educativas ha adquirido una relevancia crucial, destacándose como un factor determinante para
promover un entorno educativo positivo y motivador.
El liderazgo se interpreta como un concepto dinámico y en constante transformación, lo que explica la
existencia de múltiples enfoques y definiciones. Según Soto et al. (2020), este se entiende como la habilidad de
influir en un grupo para alcanzar metas previamente establecidas de manera conjunta. Se resalta que liderar
implica obtener resultados e influir en otros mediante la colaboración, motivando al equipo hacia el logro de
objetivos concretos. Además, se comprende como el conjunto de acciones que un líder ejecuta para impactar el
rendimiento individual y grupal. Es importante destacar que diversas corrientes coinciden en que la influencia del
liderazgo se sustenta en valores sólidos. Así, un liderazgo efectivo se caracteriza por los buenos resultados que
derivan de la relación construida entre el líder y su equipo, siendo este vínculo determinante para el éxito o fracaso
en el cumplimiento de las metas.
Al asumir autoridad y responsabilidad, los líderes comienzan a trabajar para alcanzar los objetivos
institucionales. Vela et al. (2020) identifican distintos enfoques de liderazgo: el enfoque clásico, asociado con la
toma de decisiones y sustentado en teorías del comportamiento; el liderazgo transaccional, basado en el
intercambio de beneficios; el liderazgo transformacional, orientado a motivar a los colaboradores mediante la
asunción de responsabilidades y el compromiso con la visión institucional; y el liderazgo orgánico, caracterizado
por la cooperación sin estructuras jerárquicas rígidas. A estos se suma el estilo laissez-faire, en el cual el líder
adopta un rol mínimo en la toma de decisiones, delegando gran parte de la responsabilidad en el equipo.
De acuerdo con De la Torre et al. (2019), existen además dos perspectivas adicionales: el liderazgo
autocrático, donde el líder centraliza las decisiones, y el liderazgo servicial, que se basa en la influencia ética y
responde prioritariamente a las necesidades del equipo.
Este estudio retoma las facetas clave del liderazgo directivo propuestas por Al Gabri (2018), entre ellas:
visión, interés, capacidad de aprendizaje, compromiso, habilidades, sinceridad, autoconocimiento, ambición,
entusiasmo y liderazgo. Cada una será explicada en detalle.
El liderazgo es esencial en toda organización, particularmente en el sector educativo. Leithwood et al.
(2020) lo definen como la capacidad de influir y respaldar a otros para que se comprometan con el logro de los
objetivos institucionales. Este proceso implica el desarrollo de cualidades y competencias específicas. Day y
Sammons (2016) destacan la importancia del interés genuino por los demás, manifestado mediante la empatía,
el respeto, el ánimo y el apoyo, lo cual fortalece el clima laboral. Asimismo, Senge (2006) subraya la relevancia
de una visión clara que inspire y oriente el accionar colectivo. Fullan (2014) sostiene que un buen líder debe
mantenerse en constante aprendizaje, formándose continuamente y promoviendo la capacitación de su equipo.
Hargreaves y Fullan (2012) enfatizan que los líderes deben poseer habilidades para tomar decisiones,
cumplir metas, resolver problemas y gestionar cambios. Por su parte, Avolio y Gardner (2005) afirman que el
compromiso, la sinceridad y la ambición representan características centrales del liderazgo auténtico. Goleman
et al. (2013) señalan que el autoconocimiento permite guiar adecuadamente a otros, mientras que Bass y Riggio
(2006) resaltan el entusiasmo como factor esencial en el liderazgo transformacional.
En el ámbito educativo, Leithwood y Sun (2022) evidencian que un liderazgo eficaz no solo contribuye a
mejorar la productividad organizacional, sino también los resultados académicos. Este liderazgo pedagógico
implica la gestión del cambio y la motivación de los actores educativos hacia metas formativas significativas.
3
Jansen et al. (2023) sostienen que la calidad del liderazgo directivo está estrechamente relacionada con la mejora
de las prácticas pedagógicas y el rendimiento académico estudiantil.
Por su parte, el clima organizacional se entiende como la interpretación subjetiva que los miembros de
una organización realizan sobre su entorno laboral, condicionada por sus experiencias y el contexto sociocultural.
Rivera y Rincón (2019) lo describen como la percepción individual sobre los procesos y estructuras internas.
Pedraza (2020) lo concibe como una interacción compleja entre características personales y organizacionales
que afecta directamente la satisfacción y el desempeño. Sotelo y Figueroa (2022) lo definen como las
percepciones compartidas respecto al entorno de trabajo, las relaciones y las normas que influyen en él. Rahmat
et al. (2023) destacan su papel en la motivación, el compromiso y la productividad. En síntesis, el clima laboral
configura la forma en que un grupo experimenta su espacio de trabajo, influyendo directamente en la dinámica y
desempeño institucional.
Los estudios señalan que un enfoque administrativo enfocado en las necesidades educativas favorece la
calidad de las prácticas pedagógicas y los resultados obtenidos (Smith & Lindsay, 2022). Por tanto, el liderazgo
que gestione adecuadamente estos aspectos resulta esencial para promover ambientes educativos orientados al
bienestar y el desarrollo integral.
La UNESCO (2020) destaca que los directivos educativos en América Latina son agentes clave en la
transformación educativa, siendo necesario que actúen con convicción, conocimientos, competencias y liderazgo
para impulsar el desarrollo institucional.
La pregunta central que orienta esta investigación es: ¿En qué medida la capacitación en liderazgo
directivo mejora el clima organizacional en instituciones educativas de Trujillo?
El objetivo general es determinar si la aplicación de la capacitación en liderazgo directivo mejora el clima
organizacional en dichas instituciones. Los objetivos específicos son:
1. Determinar si la capacitación en liderazgo directivo mejora el comportamiento organizacional.
2. Determinar si la capacitación en liderazgo directivo mejora la estructura organizacional.
3. Determinar si la capacitación en liderazgo directivo mejora el estilo de dirección en instituciones
educativas de Trujillo.
Metodología
La presente investigación presenta un enfoque aplicado y cuantitativo, desarrollado bajo el método
hipotético-deductivo, con el propósito de analizar cómo la capacitación en liderazgo directivo influye en el clima
organizacional de una institución educativa en Trujillo. Este tipo de estudio busca aportar soluciones prácticas a
problemáticas reales mediante la aplicación de teorías y la recolección de datos que permiten comprobar hipótesis
con base científica. Tal como sostiene Kerlinger (1986), la investigación aplicada se orienta a la utilización del
conocimiento teórico para mejorar la realidad; mientras que Babbie (2016) afirma que el enfoque cuantitativo
facilita la observación objetiva de los fenómenos a través del análisis estadístico.
El estudio emplea un diseño preexperimental, que consiste en evaluar a un solo grupo de docentes antes
y después de una intervención formativa. Según White y Sabarwal (2014), este diseño, aunque limitado para
establecer relaciones causales con plena certeza, resulta útil cuando existen restricciones de tiempo o recursos
que impiden trabajar con grupos de control. En este caso, el diseño permite valorar el efecto de la capacitación
en liderazgo directivo sobre las percepciones del clima laboral.
Las variables principales son la capacitación en liderazgo directivo y el clima organizacional. La primera
se concibe como una estrategia planificada para fortalecer las competencias de gestión, la colaboración entre
docentes y la motivación profesional. El clima organizacional se entiende como las percepciones del personal
respecto al ambiente de trabajo, la estructura institucional y el estilo de liderazgo predominante en la organización.
La población está conformada por 30 docentes de los niveles de primaria y secundaria de una institución
educativa pública de Trujillo. Dado el tamaño reducido, se trabaja con la totalidad de los participantes mediante
un muestreo no probabilístico por conveniencia, práctica común en estudios educativos con muestras accesibles
(Johnson & Christensen, 2014). Se incluyen docentes activos de ambos sexos, mientras que aquellos con licencia
o que no aceptan participar son excluidos del estudio.
Para la recolección de datos, se utilizan dos instrumentos: (a) una guía de observación para evaluar el
desarrollo de la capacitación, y (b) un cuestionario tipo Likert de 50 ítems para medir el clima organizacional.
Ambos instrumentos fueron validados por juicio de expertos mediante el coeficiente V de Aiken, obteniendo
valores cercanos a 1.000, lo que confirma su alta pertinencia y claridad (Aiken, 1985). La confiabilidad del
cuestionario se determinó mediante el coeficiente alfa de Cronbach, alcanzando un valor de 0.978, lo que refleja
una excelente consistencia interna.
4
El procedimiento incluyó la autorización institucional, la aplicación del pretest, la ejecución de un programa
de capacitación en liderazgo con duración de ocho semanas, y posteriormente la aplicación del postest. El análisis
estadístico se realizó en tres fases: (a) análisis descriptivo mediante tablas y gráficos de frecuencias; (b)
evaluación de normalidad mediante la prueba de Shapiro-Wilk; y (c) análisis inferencial utilizando la prueba de
rangos con signo de Wilcoxon para comparar los resultados antes y después de la intervención.
En síntesis, el estudio se sustenta en un proceso metodológico riguroso y confiable que permite obtener
evidencia empírica sobre la relación positiva entre la capacitación en liderazgo directivo y la mejora del clima
organizacional. Los resultados respaldan la importancia de fortalecer las capacidades de gestión educativa como
vía para generar ambientes laborales más colaborativos, motivadores y eficientes en las instituciones escolares
peruanas.
Resultados y discusión
Tabla 1.
Prueba inicial y prueba final de clima organizacional en una institución educativa al finalizar el experimento
Niveles
Clima organizacional
Prueba inicial
Prueba final
ni
%
ni
%
Bajo
3
10.0
0
0
Medio
18
60.0
20
66.7
Alto
9
30.0
10
33.3
Total
30
100.0
30
100.0
Nota: Elaborado por el Autor
Interpretación
Al concluir el experimento, los hallazgos muestran que, al inicio de la implementación del programa, el
desempeño promedio de los participantes se situaba en un 60%. Sin embargo, tras finalizar los entrenamientos,
este nivel se distribuyó en un 66,7% en el nivel medio y un 33,3% en el nivel alto de rendimiento. Estos resultados
evidencian que la capacitación tuvo un efecto positivo y significativo en el desempeño de los participantes, lo que
no solo refleja un fortalecimiento de sus capacidades y competencias, sino también un mayor nivel de satisfacción
con el ambiente organizacional. Lo anterior sugiere que la promoción de acciones orientadas al liderazgo directivo
favorece una percepción más positiva y comprometida del entorno de trabajo.
Respecto al análisis de tendencias centrales, tanto la moda como la mediana indican un nivel medio de
satisfacción laboral. La moda corresponde al valor más frecuente en la distribución, mientras que la mediana
representa el valor central de la misma. En conjunto, estos indicadores evidencian que la mayoría de los
trabajadores se encuentra moderadamente satisfecha con el clima organizacional.
Tabla 2
Clima organizacional según las dimensiones en las prueba inicial y prueba final
Niveles
Clima organizacional
Comportamiento
organizacional
Estructura organizacional
Estilo de dirección
Pr. In.
Pr. Fi.
Pr. In.
Pr. Fi.
Pr. In.
Pr. Fi.
ni
%
ni
%
ni
%
ni
%
ni
%
ni
Pos
Bajo
2
6.7
0
0
2
6.7
0
0
7
23.3
0
0
Medio
20
66.7
18
60.0
18
60.0
18
60.0
16
53.3
22
73.3
Alto
8
26.7
12
40.0
10
33.3
12
40.0
7
23.3
8
26.7
Total
30
100.0
30
100.0
30
100.0
30
100.0
30
100.0
30
100.0
Nota: Elaboración propia
Al comparar las subvariables en el proceso experimental, se observaron cambios relevantes entre la
etapa inicial y la final. En el comportamiento organizacional, el nivel alto aumentó de 26,7% a 40%. En la estructura
organizacional, este nivel se incrementó de 33,3% a 40%. En el estilo de dirección, aunque el aumento del nivel
alto fue más moderado (de 23,3% a 26,6%), el nivel medio mostró una variación importante, pasando de 53,3%
5
a 73,3%. En términos generales, los efectos más significativos se presentaron en el nivel medio de todas las
dimensiones. Con base en ello, se puede afirmar que el experimento generó un impacto positivo en la percepción
de los participantes respecto a las dimensiones organizacionales evaluadas.
Resultados inferenciales
Hipótesis general
Hipótesis nula (H₀): La capacitación en liderazgo directivo no mejora significativamente el clima
organizacional en las instituciones educativas de Trujillo.
Hipótesis alternativa (H₁): La capacitación en liderazgo directivo mejora significativamente el clima
organizacional en las instituciones educativas de Trujillo.
Tabla 1
Prueba de Wilcoxon
Estadísticos de prueba
a
V clim
post
– V clim
pre
Z
-2,449
b
Sig. asintótica(bilateral)
,014
Nota. Elaboración propia (2025)
Los resultados permiten rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alternativa, concluyendo que la
capacitación en liderazgo directivo mejora significativamente el clima organizacional.
Prueba de hipótesis Prueba de Friedman
El uso de la prueba de Friedman permite comparar tres o más condiciones relacionadas dentro de un
mismo grupo.
Prueba de Friedman
La prueba de Friedman se utilizó para comparar las medianas de las tres dimensiones del clima
organizacional en un mismo grupo de participantes.
H₀: Md_comportamiento = Md_estructura = Md_estilo
(No existen diferencias significativas entre las dimensiones).
H₁: Al menos una de las medianas difiere significativamente.
Tabla 2
Prueba de Wilcoxon de las dimensiones de clima organizacional
Estadísticos de prueba
a
N
30
Chi-cuadrado
6,933
gl
2
Sig. asintótica
,031
Nota. Elaboración propia (2025)
Los resultados indican que existen diferencias significativas, por lo que se rechaza H₀ y se acepta H₁. Por
tanto, la capacitación incidió de manera diferenciada en las dimensiones del clima organizacional.
6
Tabla 3
Prueba de hipótesis Pos hoc después de Friedman
Estadístico de prueba
Estructura
organización -
comportamiento
organizacional
Estilo dirección -
comportamiento
organizacional
Estilo dirección -
estructura
organizacional
Z
-,816
b
-2,309
b
-1,732
b
Sig. asintótica (bilateral)
,414
,021
,083
Nota. Elaboración propia (2025)
Decisiones por comparación de dimensiones
1. Estructura organizacional vs. comportamiento organizacional
Sig. = 0,414 > 0,05 → Se acepta H₀.
No hay diferencias significativas; ambas dimensiones contribuyeron de forma similar al clima
organizacional.
2. Estilo de dirección vs. comportamiento organizacional
Sig. = 0,021 < 0,05 → Se rechaza H₀ y se acepta H₁.
Existen diferencias significativas; la contribución del estilo de dirección difiere de la del comportamiento
organizacional.
3. Estructura organizacional vs. estilo de dirección
Sig. = 0,083 > 0,05 → Se acepta H₀.
No existen diferencias significativas entre ambas dimensiones en relación con el clima organizacional.
Modelo de predicción:
La regresión ordinal se usa cuando la variable dependiente es ordinal, es decir, tiene categorías que
pueden ser ordenadas de alguna manera (ejemplo: bajo, medio y alto).
Información de ajuste de los modelos
Modelo
Criterios de ajuste
de modelo
Pruebas de la razón de verosimilitud
Logaritmo de la
verosimilitud -2
Chi-cuadrado
Grado de
libertad (gl)
Sig.
Sólo
intersección
33,218
Final
3,215
30,003
4
,000
El modelo de predicción es: y = 33,218 + 3,21 x
Donde:
x= es el experimento (programa en aplicación)
y=la variable en experimento
Pseudo R cuadrado
Cox y Snell
,632
Nagelkerke
,772
McFadden
,586
Interpretación
7
El pseudo R² de Nagelkerke fue de 0,772, lo que indica que el modelo explica el 77,2% de la variabilidad
de la mejora en el clima organizacional.
Prueba de las comunalidades
Prueba de KMO y Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo
,692
Prueba de esfericidad de
Bartlett
Aprox. Chi-cuadrado
43,042
gl
3
Sig.
,000
Además, la prueba de esfericidad de Bartlett fue significativa (Sig. = 0,000 < 0,05), lo cual confirma que
existen diferencias relevantes entre las dimensiones.
Comunalidades
Inicial
Extracción
Comportamiento
organizacional
1,000
,856
Estructura
organizacional
1,000
,817
Estilo de dirección
1,000
,683
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Los aportes porcentuales del experimento fueron los siguientes:
Comportamiento organizacional: 85,6%
Estructura organizacional: 81,7%
Estilo de dirección: 68,3%
Estos resultados evidencian que el comportamiento organizacional fue la dimensión con mayor impacto
en la mejora del ambiente laboral, seguido de la estructura organizacional. Aunque el estilo de dirección presentó
un aporte moderado, su influencia fue menor en comparación con las demás dimensiones. En consecuencia, se
recomienda priorizar estrategias orientadas al fortalecimiento del comportamiento y la estructura organizacional,
con el fin de promover un entorno de trabajo más positivo y productivo.
Conclusiones
Con base en el objetivo general, se concluye que la capacitación en liderazgo directivo mejora
significativamente el clima organizacional en las instituciones educativas de Trujillo. Los resultados muestran que
el nivel bajo de clima organizacional, que inicialmente representaba el 10%, fue eliminado completamente (0%).
Asimismo, el nivel medio aumentó del 60% al 66,7% y el nivel alto se incrementó del 30% al 33,3%. Estos cambios,
validados mediante la prueba no paramétrica de Wilcoxon (Z = -2.449, p = .014), evidencian un impacto positivo
significativo en las percepciones de los docentes sobre su entorno laboral.
En relación con el primer objetivo específico, se concluye que la capacitación en liderazgo directivo
contribuyó significativamente a la mejora del comportamiento organizacional. El nivel bajo disminuyó del 6,7% al
0%, mientras que el nivel alto aumentó del 26,7% al 40%. Si bien el nivel medio se redujo ligeramente del 66,7%
al 60%, este cambio refleja que un número mayor de docentes alcanzó niveles superiores de desempeño
organizacional, lo que demuestra una consolidación en la adopción de conductas laborales favorables.
8
Respecto al segundo objetivo específico, se confirma que la capacitación tuvo un impacto positivo en la
estructura organizacional. El nivel bajo se redujo del 6,7% al 0% y el nivel alto aumentó del 33,3% al 40%, mientras
que el nivel medio se mantuvo estable en 60%. Estos resultados evidencian mejoras en la claridad de funciones,
el ordenamiento de procesos y la coordinación interna. No obstante, la estabilidad del nivel medio sugiere la
necesidad de implementar estrategias complementarias orientadas al desarrollo de competencias estructurales
más avanzadas, incluyendo el fortalecimiento de la gestión administrativa y el uso eficiente de recursos
tecnológicos.
Finalmente, con base en el tercer objetivo específico, se concluye que la capacitación en liderazgo
directivo impactó significativamente en el estilo de dirección. El nivel bajo disminuyó del 23,3% al 0%, mientras
que el nivel medio aumentó del 53,3% al 73,3%. Si bien el nivel alto presentó un crecimiento moderado (del 23,3%
al 26,7%), estos resultados evidencian una mejora en aspectos como la comunicación, la toma de decisiones
participativa y el acompañamiento pedagógico. Sin embargo, persiste la necesidad de fortalecer habilidades de
liderazgo estratégico avanzado, especialmente en áreas como la gestión de conflictos, la planificación institucional
y la motivación profesional sostenida.
Referencias
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