Impacto del Balanced Scorecard en la satisfacción del
cliente de una empresa artesanal peruana
Impact of the Balanced Scorecard on customer satisfaction in a Peruvian
craft business
Recibido: 15/08/2025 - Aceptado: 13/11/2025
Nataly Matamoros Montes
https://orcid.org/0009-0002-7885-5976
nmatamorosmontes@gmail.com
Universidad Nacional de Huancavelica. Perú
Raúl Eleazar Arias Sánchez
https://orcid.org/0000-0003-4604-9507
eleazar.arias@unh.edu.pe
Universidad Nacional de Huancavelica. Perú
Resumen
El presente estudio analiza los efectos de la implementación del Balanced Scorecard (BSC) en la satisfacción de
los clientes de una empresa artesanal ubicada en Huancavelica, Perú, durante los años 2023 y 2024. Se empleó
un diseño cuasiexperimental con dos mediciones (antes y después de la aplicación del BSC) para evaluar los
cambios en la satisfacción del cliente. La muestra estuvo conformada por 24 clientes y 5 empleados, analizados
por separado con el fin de distinguir los efectos del BSC en la gestión interna y en la percepción del cliente. La
información se recolectó mediante un cuestionario validado por expertos y con una confiabilidad determinada
mediante la técnica test–retest (r = 0,708; p < 0,01). Los datos fueron procesados en el software SPSS, aplicando
estadística descriptiva y la prueba t de Student para muestras relacionadas, con un nivel de significancia de 0,05.
Los resultados muestran mejoras significativas en la comunicación interna, la satisfacción del cliente y la gestión
económica posteriores a la implementación del BSC. En conclusión, estos hallazgos señalan que el BSC es una
herramienta eficaz para alinear los objetivos organizacionales con las necesidades del cliente, promoviendo la
eficiencia y la sostenibilidad en pequeñas empresas artesanales.
Palabras clave: Balanced Scorecard, satisfacción del cliente, gestión empresarial.
Abstract
This study analyzes the effects of implementing the Balanced Scorecard (BSC) on customer satisfaction at a craft
business located in Huancavelica, Peru, during the years 2023 and 2024. A quasi-experimental design with two
measurements (before and after the application of the BSC) was used to evaluate changes in customer
satisfaction. The sample consisted of 24 customers and 5 employees, analyzed separately in order to distinguish
the effects of the BSC on internal management and customer perception. The information was collected using a
questionnaire validated by experts and with reliability determined using the test-retest technique (r = 0.708; p <
0.01). The data were processed using SPSS software, applying descriptive statistics and Student's t-test for related
samples, with a significance level of 0.05. The results show significant improvements in internal communication,
customer satisfaction, and economic management following the implementation of the BSC. In conclusion, these
findings indicate that the BSC is an effective tool for aligning organizational objectives with customer needs,
promoting efficiency and sustainability in small craft businesses.
Keywords: Balanced Scorecard, customer satisfaction, business management.
Introducción
El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta estratégica que permite a las organizaciones alinear
sus actividades con su visión y objetivos, mejorar la comunicación y monitorear el desempeño frente a sus metas
(Montoya, 2011; Vega & Jácome, 2020; Enrique et al., 2024). Este enfoque abarca cuatro perspectivas clave —
financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento—, ofreciendo una visión integral del
desempeño organizacional (Kaplan & Norton, 1992). En este sentido, al promover una visión holística del negocio,
2
el BSC facilita la toma de decisiones informadas (Cardona, 2023), fortalece la coordinación entre áreas (Crespo,
2017) y contribuye al logro sostenido de metas institucionales (Olarte & García, 2009).
Bajo esta mirada, la presente investigación se orienta a analizar los efectos de la implementación del BSC
en la satisfacción del cliente en la empresa artesanal Apu Wamanrazu, ubicada en la provincia de Huancavelica,
durante los años 2023 y 2024. Así, este estudio busca aportar evidencia empírica sobre el valor que esta
herramienta puede ofrecer a pequeñas organizaciones artesanales en contextos locales, identificando áreas de
mejora, metas claras y mecanismos de seguimiento efectivos. En este contexto, el BSC se destaca por su
flexibilidad, permitiendo un monitoreo constante del desempeño organizacional, lo que impacta positivamente en
la gestión estratégica. Diversos estudios respaldan su efectividad, como los de Benková et al. (2020), que
destacan su relevancia en la gestión de negocios y la optimización de recursos, y Lazo et al. (2019), quienes lo
consideran una herramienta clave para el control interno en las empresas. Además, Carpio et al. (2018)
demuestran cómo su implementación en la gestión social del conocimiento puede conducir a una ejecución
exitosa de los planes estratégicos. De igual forma, estudios como los de Mercado y Valenzuela (2022) y Palacios
(2021) muestran la aplicabilidad del BSC en diversos sectores, desde la educación hasta las pymes, para mejorar
la competitividad y el cumplimiento de objetivos estratégicos. En particular, Salazar y Huayllani (2022) encontraron
una relación positiva alta entre el BSC y el desarrollo económico de las pymes en Huancavelica, sugiriendo su
pertinencia para el fortalecimiento de este sector. Estos antecedentes reflejan cómo la implementación del BSC
no solo mejora el desempeño de las organizaciones, sino que también facilita la toma de decisiones estratégicas
alineadas con los objetivos de largo plazo.
El problema que motiva este estudio surge de las limitaciones estratégicas que la empresa ha enfrentado
desde su fundación en 2014, tales como deficiencias en la alineación entre la estrategia y su ejecución,
comunicación interna ineficaz y uso exclusivo de indicadores financieros tradicionales. Estas brechas han
afectado la satisfacción de los clientes y la participación en el mercado, dificultando el logro de los objetivos
institucionales. En consecuencia, se plantea determinar cómo la implementación del BSC influye en la satisfacción
del cliente, fortaleciendo la estructura organizacional y optimizando la gestión económica de la empresa.
Este sistema de gestión, diseñado para evaluar la toma de decisiones y medir el desempeño mediante
indicadores alineados con los objetivos organizacionales (Kaplan & Norton, 1993; Leyva, 2018), resulta esencial
para promover la eficiencia y sostenibilidad en pequeñas empresas. En tal sentido, la presente investigación
adoptó un diseño cuasi experimental (Hernández et al., 2014; Arias, 2025), con mediciones antes y después de
la aplicación del BSC, a fin de evaluar los cambios en la satisfacción del cliente y en la gestión interna. Asimismo,
se consideran antecedentes de investigaciones similares (Castro, 2003; Finali & Chacín, 2014; Lazo et al., 2019;
Moro et al., 2020), que demuestran la efectividad del BSC para mejorar la alineación estratégica y la satisfacción
de los clientes en pequeñas organizaciones.
Metodología
La investigación se desarrolló en la empresa artesanal Apu Wamanrazu, ubicada en el distrito y región de
Huancavelica, Perú, durante los años 2023 y 2024. Se trató de una investigación aplicada, orientada a generar
mejoras en la gestión organizacional y en la satisfacción de los clientes mediante la implementación del sistema
Balanced Scorecard (BSC). El propósito fue evaluar los cambios producidos tras la aplicación de esta herramienta
estratégica en la empresa artesanal. El nivel de investigación fue cuasi experimental (Arias, 2025; Hernández et
al., 2014), con pretest–postest de un solo grupo, dado que se compararon los resultados antes y después de la
aplicación del BSC, sin la inclusión de un grupo control. Este enfoque permitió analizar los efectos del BSC sobre
la satisfacción de los clientes y la gestión interna de la empresa. La población estuvo conformada por 24 clientes
frecuentes y 5 empleados de la organización, quienes participaron voluntariamente en el estudio. Se empleó un
cuestionario estructurado validado por juicio de expertos (Tabla 1) y con una confiabilidad determinada mediante
el coeficiente test–retest (Tabla 2). Los datos obtenidos fueron procesados en el software SPSS, aplicando
estadística descriptiva y la prueba t de Student para muestras relacionadas, con un nivel de significancia de 0,05.
Tabla 1
Validación de expertos
Criterio Evaluado
Descripción
Valoración
Global
Interpretación
Claridad
Uso de lenguaje claro y
comprensible.
0.89
Muy buena comprensión
del contenido.
Objetividad
Mide hechos reales y observables.
0.78
Buena objetividad,
3
con margen de mejora.
Actualidad
Coherencia con avances
científicos y tecnológicos.
0.67
Pertinencia moderada,
requiere actualización.
Organización
Orden y estructura del cuestionario.
1.00
Excelente estructura y
presentación.
Suficiencia
Cobertura adecuada de las variables.
0.89
Buena cobertura conceptual.
Pertinencia
Relación con teorías y modelos.
0.89
Alta relevancia teórica.
Consistencia
Coherencia teórica y científica.
0.89
Fundamentación teórica sólida.
Coherencia
Relación adecuada entre
variables e ítems.
0.78
Coherencia aceptable,
algunos ajustes posibles.
Metodología
Correspondencia con los
objetivos del estudio.
0.89
Alineación metodológica sólida.
Aplicación
estadística
Permite análisis
estadístico pertinente.
0.78
Apta para análisis,
requiere mejoras específicas.
Nota. Elaboración propia 2025
Tabla 2
Confiablidad del instrumento
Dimensión evaluada
Alfa de Cronbach
Interpretación
Comunicación interna
0.71
Aceptable
Satisfacción del cliente
0.72
Aceptable
Gestión económica
0.69
Moderada
Total del instrumento
0.708
Confiabilidad global aceptable
Nota. Elaboración propia 2025
La confiabilidad del instrumento se determinó mediante la técnica test–retest (Simancas et al., 2016); esta
acción se realizó con 15 personas con características similares a las de la muestra. Una vez obtenidos los
resultados, se procedió a calcular la consistencia interna mediante el coeficiente alfa de Cronbach (Vizioli &
Pagano, 2022), obteniéndose un valor global de α = 0,708, lo que indica una consistencia interna aceptable para
los propósitos de la investigación. Este nivel de fiabilidad garantiza que los ítems del cuestionario presentan
coherencia entre sí y miden de manera estable los constructos de comunicación interna, satisfacción del cliente
y gestión económica.
Discusión
La comunicación interna de la empresa presenta aspectos positivos, aunque aún se identifican áreas de
mejora (Figura 1). En términos de transmisión de objetivos y metas organizacionales, tres de los cinco empleados
(60%) califican la comunicación como regular, mientras que dos (40%) la consideran buena, lo que evidencia la
necesidad de fortalecer la claridad de los mensajes. Respecto al flujo de información sobre resultados y
desempeño, tres trabajadores (60%) la califican como buena y dos (40%) como regular. En cuanto a la
colaboración interdepartamental, cuatro empleados (80%) la valoran positivamente y uno (20%) considera que
aún puede mejorarse. Asimismo, la mayoría (cuatro de cinco empleados, equivalente al 80%) no reporta
dificultades para comprender los objetivos y metas institucionales, atribuyendo ello a una comunicación clara y
transparente. Además, el 80% de los participantes (cuatro empleados) señala que la comunicación fomenta la
participación y el compromiso con los objetivos organizacionales. Finalmente, el 100% (cinco empleados) coincide
en que la comunicación interna contribuye a resolver oportunamente los problemas y evitar malentendidos.
4
Figura 1.
Evaluación de la comunicaicón interna (empleados)
Por otra parte, los siguientes resultados corresponden a la medición posterior a la implementación del
Balanced Scorecard (BSC), aplicada con el propósito de evaluar los cambios en la comunicación interna y la
percepción de los empleados respecto a la gestión organizacional (Figura 2). En cuanto a la comunicación entre
empleados y gerencia, cuatro de los cinco trabajadores (80%) la califican como buena, mientras que uno (20%)
considera que aún podría mejorar. Respecto a los tiempos de respuesta, tres empleados (60%) manifestaron no
estar satisfechos con la rapidez en la atención a sus requerimientos, lo que evidencia una oportunidad de mejora
en la eficiencia interna. Sobre el ambiente laboral, tres participantes (60%) señalaron que la comunicación
contribuye positivamente, aunque dos (40%) consideran que todavía puede optimizarse. Las reuniones de equipo
fueron evaluadas como regulares por tres empleados (60%), señalando que el intercambio de información puede
fortalecerse. En relación con el acceso a la información necesaria para el desempeño de las tareas, cuatro
trabajadores (80%) afirmaron disponer de los recursos adecuados, aunque dos (40%) perciben limitaciones en
ciertos canales de comunicación interna. Asimismo, tres empleados (60%) coincidieron en que la comunicación
interna favorece su desarrollo profesional y personal, lo cual sugiere un avance en la gestión comunicacional tras
la implementación del BSC, pero con margen para seguir mejorando.
5
Figura 2.
Gestión organizacional (empleados)
Por otro lado, en relación con la percepción de los clientes (Figura 3), los resultados también
corresponden a la etapa posterior al BSC. En este sentido, el 75% de los encuestados (18 de 24) considera que
los productos y servicios cumplen con sus expectativas, mientras que el 25% (6 clientes) expresó cierta
insatisfacción. Asimismo, en cuanto a la disponibilidad de productos, el 62.5% (15 clientes) reportó mejoras,
aunque el 37.5% (9 clientes) no percibió cambios. Por otro lado, el 62.5% (15 clientes) opina que los precios son
competitivos, y una proporción similar valora positivamente la claridad en la comunicación de promociones y
beneficios. Estos elementos evidencian que, tras la implementación del BSC, la empresa ha fortalecido su
comunicación interna y mejorado la percepción del cliente; sin embargo, persisten desafíos relacionados con la
rapidez en los procesos internos y la coordinación interdepartamental.
Figura 3
Satisfacción de clientes después de la implementación del BSC
6
Los resultados que se presentan a continuación corresponden a la etapa posterior a la implementación
del BSC (Figura 4), con el propósito de evaluar los cambios producidos en la atención al cliente. Esta es valorada
positivamente por el 70.8% de los encuestados, mientras que un 29.2% manifestó algún grado de inconformidad.
En términos de innovación, el 58.3% percibe que la empresa innova regularmente en sus productos o servicios,
en contraste con el 41.7% que considera que la innovación aún es limitada. Respecto a la entrega de productos
o servicios, el 79.2% indicó no haber tenido inconvenientes, aunque un 20.8% reportó algunas dificultades. En
cuanto a la capacidad de respuesta a consultas o solicitudes, el 62.5% de los clientes considera que la atención
es rápida, porcentaje similar al que se muestra satisfecho con la variedad de productos y servicios ofrecidos. No
obstante, el 45.8% percibe que la empresa no se preocupa lo suficiente por sus necesidades, frente a un 54.2%
que valora positivamente este aspecto. En relación con la imagen corporativa, el 66.7% de los encuestados
considera que ha mejorado en el último año, y el 79.2% destaca la buena relación mantenida con la empresa.
Asimismo, el 70.8% afirma que los canales de comunicación son efectivos, lo que se refleja en un 79.2% dispuesto
a recomendar la empresa y un 70.8% que volvería a elegir sus productos o servicios. Estos elementos evidencian
una mejora general en los aspectos vinculados con la atención, la comunicación y la fidelización, aunque persisten
desafíos en innovación y en la atención personalizada a las necesidades del consumidor.
Figura 4.
Satisfacción de clientes, atención
En los resultados obtenidos en la encuesta, se observa una percepción mayoritariamente positiva sobre
la relación precio–calidad de los productos y servicios de la empresa (Figura 5), aunque también existen áreas
de oportunidad. Un 58.3% de los encuestados considera que los precios son justos y razonables, lo que refleja
una aceptación generalizada de la relación calidad–precio. Sin embargo, un 41.7% de los participantes no está
de acuerdo con esta afirmación, lo que podría sugerir que una parte significativa de los clientes siente que los
precios no son adecuados en relación con el valor recibido. En cuanto a la percepción sobre la relación entre el
precio y la calidad, un 66.7% considera que es adecuada, lo que refleja una satisfacción generalizada con el valor
recibido en comparación con lo que se paga. No obstante, un 33.3% tiene una percepción negativa, lo que sugiere
que algunos clientes consideran que la calidad no justifica el precio.
El 62.5% de los encuestados siente que los descuentos o promociones ofrecidos por la empresa aportan
valor adicional a sus compras, lo que indica que las ofertas son percibidas positivamente. Sin embargo, un 37.5%
no percibe este valor adicional, lo que podría indicar que algunas promociones no resultan tan atractivas o
efectivas para todos los clientes. El 58.3% de los participantes está satisfecho con la transparencia de la empresa
en cuanto a los costos adicionales, como impuestos y gastos de envío, lo que muestra que la mayoría valora la
claridad de la información proporcionada. Por otro lado, el 41.7% restante no está conforme, lo que señala que
hay áreas de mejora en la comunicación de estos costos. El 54.2% de los encuestados percibe que la empresa
7
ofrece opciones de pago flexibles que se ajustan a sus necesidades económicas, lo que refleja una percepción
positiva de la accesibilidad financiera. Sin embargo, un 45.8% considera que las opciones de pago no se adaptan
lo suficiente a sus necesidades, lo que sugiere una oportunidad de mejora.
En relación con la accesibilidad económica, un 75% de los participantes considera que la empresa ha
mejorado en este sentido en el último año, lo que indica una percepción positiva sobre los cambios en los precios
y las ofertas. Sin embargo, un 25% no ha notado mejoras, lo que podría reflejar la falta de cambios significativos
en la política de precios o promociones.
Figura 5
Evaluación de precio-calidad
Un 66.7% de los encuestados opina que los productos y servicios de la empresa son competitivos en
comparación con otras empresas del sector, lo que sugiere una percepción favorable de la competitividad. Sin
embargo, un 33.3% no comparte esta visión, lo que podría indicar que algunos clientes no perciben una ventaja
competitiva clara. De esta forma, los resultados muestran una percepción mayoritariamente positiva sobre los
precios y el valor económico ofrecido por la empresa, con áreas destacadas como la competitividad en precios y
la gestión eficiente de recursos. No obstante, también se identifican oportunidades de mejora, particularmente en
la relación precio–calidad y la accesibilidad de algunas ofertas.
Evaluación antes y después de las dimensiones
Los resultados se presentan de acuerdo con las tres dimensiones evaluadas por el instrumento: (a)
comunicación interna, (b) participación en el mercado y (c) dimensión económica, considerando las mediciones
antes y después de la implementación del Balanced Scorecard (BSC). La muestra incluyó 5 empleados y 24
clientes, cuyos datos fueron analizados mediante estadística descriptiva e inferencial (pruebas t de Student para
muestras relacionadas y medidas de efecto d de Cohen), a fin de determinar cambios significativos entre ambas
mediciones.
En la dimensión de comunicación interna (Figura 6 y Tabla 3), se observó un cambio notable en la
percepción de los empleados. Antes de la implementación, el 60% calificaba la efectividad de la comunicación en
la transmisión de objetivos y metas como regular, y un 60% consideraba que las reuniones de equipo eran
regulares. Sin embargo, después de la implementación del BSC, el 100% de los empleados calificaron la
efectividad de la comunicación y la transparencia como buena o excelente, y la mayoría consideró las reuniones
de equipo igualmente positivas. Además, la mejora fue evidente al eliminarse los problemas de comprensión de
los objetivos que antes afectaban al 20% de los empleados.
8
Figura 6.
Resultados comparativos, dimensión 1
Tabla 3
Resultados comparativos, dimensión 1
Indicador
Después del BSC
t
(bilateral)
p
Δ
(%)
d
(Cohen)
Claridad en transmisión
de metas
100% buena o
excelente
4.24
0.013
+40
1.55
Flujo de información
sobre resultados
80% buena,
20% regular
2.19
0.042
+20
0.85
Colaboración
interdepartamental
100% positiva
3.67
0.018
+20
1.22
Comprensión de objetivos
100% adecuada
2.92
0.034
+20
0.95
Nota. Elaboración propia 2025
En cuanto a la dimensión de participación en el mercado (Figura 7 y Tabla 4), los resultados mostraron
una mejora sustancial en la satisfacción de los clientes. Mientras que antes solo el 37.5% consideraba que los
productos y servicios cumplían con sus expectativas de calidad, este porcentaje aumentó al 95.8%. La
satisfacción con la atención al cliente también creció del 70.8% al 95.8%, y la percepción de innovación pasó del
58.3% al 91.7%. Además, la disponibilidad de productos mejoró de un 62.5% a un 95.8%, y la relación con los
clientes, antes valorada en un 54.2%, aumentó al 87.5%. La disposición a recomendar la empresa pasó del 79.2%
al 91.7%, y la eficiencia en la entrega de productos mejoró, reduciéndose los problemas de entrega del 20.8% al
4.2%.
9
Figura 7
Resultados comparativos, dimensión 2
Tabla 4
Resultados comparativos, dimensión 2
Indicador
Antes (%)
Después (%)
t
p
Δ (%)
d
Cumplimiento de expectativas
37.5 (9/24)
95.8 (23/24)
6.87
0.001
+58.3
1.92
Satisfacción con atención al cliente
70.8
95.8
3.41
0.004
+25.0
1.12
Innovación percibida
58.3
91.7
4.26
0.002
+33.4
1.46
Disponibilidad de productos
62.5
95.8
4.88
0.001
+33.3
1.54
Relación con clientes
54.2
87.5
3.71
0.006
+33.3
1.22
Nota. Elaboración propia 2025
Finalmente, en la dimensión económica (Figura 8 y Tabla 5), se registró una mejora significativa en la
percepción de los clientes sobre la política de precios y los beneficios económicos. Antes de la implementación
del BSC, el 50% de los clientes no estaban dispuestos a seguir comprando debido a los precios, mientras que
solo el 25% expresó la misma opinión después de la implementación. La satisfacción con la transparencia de los
costos adicionales aumentó del 58.3% al 79.2%, y la percepción de los descuentos y promociones mejoró del
62.5% al 87.5%. La satisfacción con las opciones de pago flexibles aumentó del 54.2% al 75%, y la relación
precio–calidad también mejoró, alcanzando un 87.5% frente al 75% anterior.
10
Figura 8
Resultados comparativos, dimensión 3
Tabla 5
Resultados comparativos, dimensión 3
Indicador
Antes (%)
Después (%)
t
p
Δ (%)
d
Transparencia en costos
58.3
79.2
2.87
0.012
+20.9
0.96
Valor de promociones/descuentos
62.5
87.5
3.45
0.007
+25.0
1.15
Opciones de pago flexibles
54.2
75.0
2.62
0.019
+20.8
0.84
Relación precio-calidad
75.0
87.5
2.18
0.045
+12.5
0.73
Disposición a seguir comprando
50.0
75.0
3.14
0.009
+25.0
1.04
Nota. Elaboración propia, 2025
Resultados
Los resultados evidencian que la implementación del BSC tuvo un impacto positivo en los procesos
organizacionales y en la satisfacción del cliente en la empresa artesanal analizada. Siguiendo el planteamiento
de Kaplan y Norton (1993, 1992), el BSC permitió vincular la estrategia con los resultados operativos,
fortaleciendo la comunicación interna, la orientación al cliente y la gestión de indicadores, aspectos fundamentales
para pequeñas organizaciones con limitaciones en planificación estratégica.
En la dimensión de comunicación interna, la empresa presentó avances sustanciales. Antes de la
intervención, predominaban valoraciones regulares respecto a la claridad de objetivos y eficiencia en la
transmisión de información, lo cual coincidía con las brechas identificadas en el diagnóstico inicial, como una
comunicación poco estructurada y una débil alineación estratégica. Posteriormente, los resultados mostraron
mejoras importantes: todos los trabajadores valoraron la comunicación como buena o excelente, destacando
transparencia, acceso a la información y colaboración interdepartamental. Esta evidencia coincide con estudios
como Crespo (2017) y Cardona (2023), quienes señalan que el BSC promueve la integración organizacional y la
coordinación efectiva cuando se gestionan correctamente los flujos de información. Dichos avances sugieren que
el BSC contribuyó a fortalecer el clima organizacional y la cultura de participación, factores clave para consolidar
estrategias en pequeñas empresas.
Respecto a la participación en el mercado y la atención al cliente, los resultados muestran un incremento
notorio en la percepción de satisfacción, disponibilidad de productos, innovación, calidad y disposición a
recomendar la empresa. Antes del BSC, los clientes presentaban una percepción moderada, especialmente
respecto a la calidad y la capacidad de respuesta. Tras la implementación, los niveles de satisfacción alcanzaron
porcentajes superiores al 90% en varios indicadores. Esto se alinea con lo reportado por estudios previos como
Benková et al. (2020), Lazo et al. (2019) y Salazar y Huayllani (2022), que destacan la capacidad del BSC para
11
mejorar la competitividad y el cumplimiento de objetivos estratégicos en pequeñas y medianas empresas. En esta
investigación, la evidencia empírica confirma que el enfoque permitió mejorar la relación con los clientes, ampliar
la fidelización y fortalecer la imagen corporativa en el mercado local, aspectos determinantes para empresas
artesanales que compiten en escenarios de alta informalidad y variabilidad de demanda.
En cuanto a la dimensión económica, los resultados muestran mejoras en la percepción sobre la relación
precio-calidad, las opciones de pago y la transparencia de costos. La proporción de clientes insatisfechos por los
precios se redujo a la mitad, mientras que la valoración de promociones y descuentos aumentó significativamente.
Estos avances evidencian una mayor coherencia entre la estrategia comercial y las expectativas del mercado,
consistente con lo planteado por Leyva (2018), quien advierte que las organizaciones que dependen
exclusivamente de indicadores financieros pierden capacidad de adaptación estratégica. En este caso, la
incorporación de indicadores no financieros permitió mejorar la gestión comercial y la percepción de accesibilidad
económica, reforzando la competitividad.
De manera general, los resultados corroboran la utilidad del BSC como herramienta integral para
organizaciones de pequeña escala, especialmente en contextos locales. La mejora en comunicación, cultura
organizacional, satisfacción del cliente y percepción económica coincide con las conclusiones de Castro (2003),
Finali y Chacín (2014) y Moro et al. (2020), quienes destacan que este modelo favorece la alineación estratégica
sostenida y el aprendizaje organizacional. Además, la evidencia observada valida el diseño cuasi experimental,
permitiendo comparar claramente el antes y después de la intervención, en concordancia con Hernández et al.
(2014) y Arias (2025). En síntesis, el estudio demuestra que la implementación del BSC fortaleció la estructura
de gestión interna, mejoró la experiencia del cliente y promovió decisiones orientadas a objetivos estratégicos. Si
bien la empresa presenta avances significativos, aún existen áreas de mejora en los tiempos de respuesta, los
canales de comunicación específicos y las estrategias promocionales, lo cual plantea oportunidades para
consolidar un sistema de gestión continuo y sostenible. La evidencia empírica confirma que el BSC es viable y
beneficioso para pequeñas organizaciones artesanales, brindando un marco para su crecimiento en entornos
competitivos y con recursos limitados.
Limitaciones
Si bien los resultados evidencian el impacto positivo del Balanced Scorecard (BSC) en la satisfacción del
cliente y en la gestión interna de la empresa artesanal analizada, el estudio presenta ciertas limitaciones. En
primer lugar, el tamaño de la muestra fue reducido (24 clientes y 5 empleados), lo que limita la generalización de
los resultados a otras organizaciones del sector. Asimismo, el diseño cuasi experimental sin grupo control impide
atribuir de manera absoluta los cambios observados únicamente a la implementación del BSC, dado que podrían
influir otros factores externos. Finalmente, el periodo de análisis fue corto, por lo que sería pertinente realizar
estudios longitudinales que evalúen los efectos del BSC en el largo plazo.
Conclusiones
a. La implementación de mejoras en la comunicación interna ha tenido un impacto positivo significativo en la
empresa. La comparación entre las dos encuestas muestra un aumento notable en la satisfacción de los
empleados respecto a la claridad de la información, la efectividad de la comunicación en la transmisión de
objetivos y metas, y la frecuencia de las reuniones de equipo. La mejora en estos aspectos sugiere que la empresa
ha logrado optimizar su entorno laboral, lo que puede potenciar la colaboración y el desempeño general.
b. Los resultados reflejan una evolución positiva en la percepción de los clientes sobre la calidad de los productos
y servicios, la atención al cliente y la innovación. La empresa ha logrado una mejora significativa en la satisfacción
general, con un 95.8% de los clientes satisfechos con la calidad del servicio y la disponibilidad de productos. Este
cambio podría estar relacionado con la implementación de estrategias de mejora en áreas clave, como la
innovación y la atención al cliente.
c. La percepción de los clientes sobre la política de precios y los beneficios económicos muestra una mejora clara,
con un aumento en la satisfacción respecto a la transparencia de los costos, la relación precio-calidad y las
opciones de pago flexibles. La implementación de estrategias financieras más claras y eficientes ha permitido que
la empresa optimice sus recursos y ofrezca precios competitivos sin comprometer la calidad, lo que a su vez ha
fortalecido la lealtad de los clientes.
d. El uso del Balanced Scorecard (BSC) ha sido crucial para alinear los objetivos de la empresa con las
expectativas de los clientes y mejorar aspectos clave como la calidad, la atención al cliente, la transparencia y la
12
relación calidad-precio. Los datos sugieren que el BSC ha permitido gestionar los recursos de manera eficiente y
mejorar la confianza de los clientes, contribuyendo al aumento en la fidelización y en la disposición para
recomendar la empresa.
Referencias
Arias, R. (2025). El espía social: La dinámica metodológica de la investigación universitaria. Universidad Nacional
de Huancavelica.
Benková, E., Gallo, P., Balogová, B., & Nemec, J. (2020). Factors affecting the use of Balanced Scorecard in
measuring company performance. Sustainability, 12(3), 1178. https://doi.org/10.3390/su12031178
Cardona, J. (2023). Implementación del Balanced Scorecard (BSC) como herramienta de análisis integral de
estados financieros del Grupo ISA. Ágora Revista Virtual de Estudiantes, (16), 84–119.
https://ojs.tdea.edu.co/index.php/agora/article/view/1600
Carpio Figueroa, T. L., Beltrán Mestanza, L. D., Duque Aldaz, F. J., Pérez Benítez, H. A., Fierro Aguilar, J. P., &
Tobar Farías, G. W. (2018). Desarrollo de un Balanced Scorecard aplicado a una universidad en el área
de gestión social del conocimiento. Revista Espacios, 40(15), 9.
https://www.revistaespacios.com/a19v40n15/a19v40n15p09.pdf
Castro Angulo, M. V. (2003). Implementación del Balanced Scorecard en una empresa que manufactura artículos
complementarios de cuero [Tesis de licenciatura, Universidad Nacional Mayor de San Marcos].
Cybertesis. https://cybertesis.unmsm.edu.pe/item/a3f021c5-fbff-4e6b-8d55-0a66f3755227
Crespo Pérez, E. (2017). Propuesta de modelo directivo basado en el enfoque Balances Scorecard-BSC para
mejorar la coordinación de la ejecución de obras del Gobierno Regional Amazonas, Chachapoyas 2016
[Tesis de maestría, Universidad César Vallejo]. Repositorio UCV.
https://repositorio.ucv.edu.pe/handle/20.500.12692/21595
Enrique Daniel, Á. S., & Naela Nicole, G. N. (2024). Balanced Scorecard como mapa estratégico de las empresas.
Estudios y Perspectivas: Revista Científica y Académica, 4(3), 3472–3487.
https://doi.org/10.61384/r.c.a.v4i3.633
Finali, A., & Chacín, L. (2014). Balanced Scorecard en las empresas mixtas petroleras del municipio Maracaibo
del estado Zulia. Telos, 16(1), 46–61. https://www.redalyc.org/pdf/993/99330402003.pdf
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2014). Metodología de la investigación (6.ª ed.). McGraw-Hill.
Kaplan, R. S. (2009). Conceptual foundations of the balanced scorecard. In Handbooks of management
accounting research (Vol. 3, pp. 1253–1269). https://doi.org/10.1016/S1751-3243(07)03003-9
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1993). Poniendo el Balanced Scorecard en acción. Harvard Business Review,
89(11), 52–65. https://sambodhipr.com/wp-content/uploads/2020/08/HBR-Poniendo-el-balanced-
scorecard-en-accion.pdf
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992, January–February). The Balanced Scorecard—Measures that drive
performance. Harvard Business Review. https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-
drive-performance-2
Lazo, N., Erazo, J., & Narváez, C. (2019). El Balanced Scorecard como herramienta de control interno en el sector
manufacturero. Revista Arbitrada Interdisciplinaria Koinonía, 4(1), 125–152.
https://fundacionkoinonia.com.ve/ojs/index.php/revistakoinonia/article/view/374/html
Leyva Ferreiro, G. (2018). Indicadores de desempeño empresarial para medir la calidad de las estrategias
financieras. Cofin Habana, 12(1), 58–75. http://scielo.sld.cu/pdf/cofin/v12n1/cofin05118.pdf
Mercado, W., & Valenzuela, L. (2022). Ciclo de Deming y Balanced Scorecard para el cumplimiento de estándares
de acreditación en la universidad pública peruana. SCIÉNDO, 25(2), 145–159.
https://doi.org/10.17268/sciendo.2022.019
Montoya, C. (2011). El Balanced Scorecard como herramienta de evaluación en la gestión administrativa. Visión
de Futuro, 15(2), 1–25. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=5252097
Moro, A., Bertoni, N., Baptista, R., Portulhak, H., & de Paula, A. (2020). Desenvolvimento de um balanced
scorecard para uma empresa comercial de pequeno porte. Revista da Micro e Pequena Empresa, 14(1),
26–42. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=7466473
Olarte, J. P., & García, A. (2009). Factores clave de éxito para una implantación exitosa del sistema de gestión
estratégica “Balanced Scorecard”. Revista Escuela de Administración de Negocios, (65), 49–75.
https://www.redalyc.org/pdf/206/20612980004.pdf
Palacios Gallegos, A. I. (2021). Propuesta de utilización del Sustainability Balanced Scorecard como herramienta
13
de gestión de la sostenibilidad empresarial para la mejora de la competitividad de una pyme peruana
[Tesis de pregrado, Universidad ESAN]. Repositorio ESAN.
https://repositorio.esan.edu.pe/items/4f40872a-f5c2-4b00-ae40-342afa5e4e8d
Salazar Taipe, D., & Huayllani Ccencho, F. (2022). Balanced Scorecard y el desarrollo económico de las
pequeñas y medianas empresas (Pymes) comerciales de la localidad de Huancavelica, periodo 2021
[Tesis de pregrado, Universidad Nacional de Huancavelica].
https://repositorio.unh.edu.pe/bitstreams/c39b15a3-f35b-4520-a4bd-ccd0c017868b/download
Simancas Pallares, M. Á., Herazo, E., & Campo Arias, A. (2016). Técnicas para estimar la estabilidad de una
escala de medición en salud. Revista Ciencias Biomédicas, 7(1), 104–111. https://doi.org/10.32997/rcb-
2016-2936
Vega Falcón, V., & Jácome, D. K. L. (2020). El Balanced Scorecard como herramienta de gestión organizacional
(The Balanced Scorecard as an Organizational Management Tool). SSRN.
http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.3521792
Vizioli, N., & Pagano, A. (2022). De alfa a omega: Estimación de la confiabilidad ordinal. Una guía práctica. Revista
Costarricense de Psicología, 41(2), 119–136. https://www.scielo.sa.cr/pdf/rcp/v41n2/1659-2913-rcp-41-
02-119.pdf