Empoderamiento del personal administrativo y
desarrollo organizacional en hospitales públicos peruanos
Administrative Staff Empowerment and Organizational
Development in Peruvian Public Hospitals
Recibido: 12/03/2026 - Aceptado: 29/05/2026
Ronald Javier Muñante Valle
https://orcid.org/0000-0002-8637-7145
ronald.munante@unmsm.edu.pe
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima, Perú.
Resumen
El objetivo del estudio fue explicar el efecto del modelo de empoderamiento de los trabajadores que
participan en procesos administrativos sobre el desarrollo organizacional en hospitales de la Red
Asistencial Ica, Perú. Se realizó un estudio cuantitativo, no experimental, transversal y correlacional-causal
con una muestra probabilística de 351 trabajadores de una población de 2042. Se aplicaron dos
cuestionarios tipo Likert, validados mediante juicio de expertos, consistencia interna y análisis factorial
confirmatorio. Los instrumentos mostraron propiedades satisfactorias: α = .97, ω = .87, χ²/gl = 2.14, CFI =
.94, TLI = .93, GFI = .92, RMSEA = .061 y SRMR = .045. El empoderamiento global fue predominantemente
moderado (51.0%), mientras que el desarrollo organizacional alcanzó nivel eficiente en 55.3% de los
participantes. La correlación entre ambas variables fue fuerte y significativa (rho = .816; p < .001), con un
coeficiente de determinación de 66.5%. La dimensión con mayor asociación fue el trabajo en equipo (rho
= .796; R² = .591), seguida por la mejora continua, las habilidades técnicas, la autonomía decisional y la
comunicación efectiva. Se concluye que un modelo institucional de empoderamiento, articulado con
capacitación técnica, autonomía regulada, comunicación, mejora continua y trabajo colaborativo, puede
fortalecer el desarrollo organizacional hospitalario y orientar políticas de gestión humana en redes públicas
de salud.
Palabras clave: Empoderamiento laboral, desarrollo organizacional, gestión hospitalaria.
Abstract
This study aimed to explain the effect of an empowerment model for administrative-process workers on
organizational development in hospitals belonging to the Ica Healthcare Network, Peru. A quantitative, non-
experimental, cross-sectional, correlational-causal study was conducted with a probabilistic sample of 351
workers from a population of 2,042. Two Likert-type questionnaires were administered and validated
through expert judgment, internal consistency, and confirmatory factor analysis. The instruments showed
satisfactory properties: α = .97, ω = .87, χ²/df = 2.14, CFI = .94, TLI = .93, GFI = .92, RMSEA = .061, and
SRMR = .045. Overall empowerment was mainly moderate (51.0%), whereas organizational development
reached an efficient level among 55.3% of participants. The correlation between both variables was strong
and statistically significant (rho = .816; p < .001), with a coefficient of determination of 66.5%. Teamwork
showed the strongest association (rho = .796; R² = .591), followed by continuous improvement, technical
skills, decision-making autonomy, and effective communication. The study concludes that an institutional
empowerment model, integrated with technical training, regulated autonomy, communication, continuous
improvement, and collaborative work, may strengthen hospital organizational development and guide
human resource policies in public healthcare networks.
Keywords: Employee empowerment, organizational development, hospital management.
2
Introducción
Los hospitales públicos se enfrentan a una presión creciente para sostener la calidad, la
oportunidad y la seguridad de sus servicios en contextos caracterizados por restricciones presupuestarias,
demanda asistencial cambiante y exigencias de digitalización administrativa. En este escenario, la gestión
del talento humano no puede reducirse al cumplimiento formal de funciones; requiere generar condiciones
para que los trabajadores comprendan los procesos, participen en decisiones, propongan mejoras y
coordinen con otros equipos. El empoderamiento laboral ofrece una respuesta a ese desafío porque
combina recursos estructurales, percepción de competencia, autonomía y sentido de contribución,
elementos que aumentan la capacidad de los equipos para actuar con responsabilidad dentro de los
objetivos institucionales (Spreitzer, 1995; Rappaport, 1981).
En organizaciones sanitarias, el empoderamiento tiene una relevancia adicional porque la
eficiencia administrativa incide indirectamente en la experiencia del paciente, la continuidad del cuidado y
la asignación de recursos. La evidencia muestra que las prácticas de empoderamiento se asocian con
satisfacción, compromiso, desempeño y resultados de calidad en hospitales y servicios de salud (Choi et
al., 2016; Goedhart et al., 2017; Metcalf et al., 2019). Asimismo, estudios recientes señalan que el
empoderamiento estructural puede mejorar indicadores organizacionales cuando se combina con clima
social favorable, resiliencia de mandos de primera línea y liderazgo participativo (Jankelová et al., 2024;
Dahleez et al., 2022). Estos hallazgos sugieren que el empoderamiento no opera como una práctica
aislada, sino como un sistema de condiciones que habilita la coordinación, el aprendizaje y la mejora
continua.
La literatura distingue entre empoderamiento psicológico y estructural. El primero alude a la
experiencia subjetiva de significado, competencia, autodeterminación e impacto en el trabajo (Spreitzer,
1995). El segundo se refiere al acceso real a información, apoyo, recursos y oportunidades que permiten
cumplir funciones con eficacia (Fragkos et al., 2020; Goedhart et al., 2017). En hospitales públicos
latinoamericanos, ambas dimensiones suelen tensionarse por estructuras jerárquicas rígidas,
centralización decisional y brechas de capacitación. En consecuencia, trabajadores con conocimiento
operativo de los problemas cotidianos pueden quedar excluidos de decisiones que afectan directamente
los procesos administrativos. Esta desconexión limita la innovación, reduce la motivación y dificulta la
adaptación organizacional.
La Red Asistencial Ica constituye un contexto pertinente para examinar esta relación porque sus
hospitales dependen de procesos administrativos que conectan recursos humanos, logística, gestión
documental, información clínica, atención al asegurado y soporte operativo. La ausencia de un modelo
explícito de empoderamiento puede traducirse en dependencia excesiva de supervisores, demoras en
trámites, baja participación, comunicación insuficiente y débil cultura de mejora. Desde una perspectiva
organizacional, estas condiciones afectan tres componentes del desarrollo institucional: estructura
organizacional, trabajo en equipo y relaciones humanas. El problema no se limita a incrementar
capacitaciones, sino a articular capacidades técnicas con autonomía regulada, comunicación efectiva,
compromiso con la mejora y colaboración entre áreas.
Diversas investigaciones respaldan esta aproximación. Fanelli et al. (2020) identificaron que las
competencias gerenciales más relevantes para organizaciones sanitarias públicas incluyen evaluación de
calidad basada en resultados, gestión por procesos, fortalecimiento de competencias, comunicación y
liderazgo participativo. Alrige et al. (2022) hallaron que otorgar discrecionalidad para modificar procesos y
reconocer el desempeño contribuye al rendimiento de trabajadores de salud en contextos críticos. Al-Rjoub
et al. (2023) mostraron que el empoderamiento se relaciona de manera significativa con la mejora continua
en hospitales públicos y privados. En conjunto, estos estudios permiten plantear que el desarrollo
organizacional hospitalario depende de la calidad de las prácticas que habilitan a los trabajadores para
resolver problemas, aprender y coordinar.
3
No obstante, persiste una brecha empírica en el análisis del personal administrativo hospitalario,
pues gran parte de la evidencia se concentra en enfermería, mandos clínicos o trabajadores asistenciales.
El personal administrativo cumple funciones que sostienen la capacidad operativa del hospital, pero suele
recibir menor atención en modelos de liderazgo y desarrollo organizacional. Por ello, el presente estudio
aporta evidencia desde una red pública peruana y propone una lectura integrada de cinco dimensiones del
empoderamiento: conocimiento y habilidades técnicas, toma de decisiones autónoma, comunicación
efectiva, compromiso con la mejora continua y trabajo en equipo.
El objetivo fue explicar el efecto del modelo de empoderamiento de los trabajadores que participan
en procesos administrativos sobre el desarrollo organizacional en hospitales de la Red Asistencial Ica. Se
planteó como hipótesis general que el empoderamiento se asocia significativamente con el desarrollo
organizacional. Además, se evaluó la relación de cada dimensión del empoderamiento con el desarrollo
organizacional para identificar prioridades de intervención institucional.
El artículo se orienta a una audiencia de gestión sanitaria interesada en evidencia aplicable. Por
ello, además de reportar asociaciones estadísticas, traduce los hallazgos en criterios de diseño
organizacional. Este énfasis resulta pertinente para revistas de gestión y salud pública, porque permite
pasar de una tesis diagnóstica extensa a un manuscrito con contribución específica: mostrar qué
dimensiones del empoderamiento tienen mayor capacidad explicativa y cómo pueden convertirse en líneas
de mejora administrativa. En esa lógica, el empoderamiento se comprende como una arquitectura de
decisión y aprendizaje que vincula personas, procesos y resultados institucionales.
Metodología
Se desarrolló un estudio de enfoque cuantitativo, diseño no experimental y corte transversal. El
alcance fue correlacional-causal, en tanto se estimó la magnitud de asociación y el porcentaje de varianza
del desarrollo organizacional explicado por el empoderamiento y sus dimensiones. Este diseño fue
adecuado porque las variables fueron medidas en su contexto natural, sin manipulación experimental, y
porque el propósito era examinar relaciones organizacionales observables en trabajadores administrativos
de hospitales públicos. La población estuvo conformada por 2042 trabajadores de hospitales de la Red
Asistencial Ica vinculados con procesos administrativos.
La muestra probabilística incluyó 351 participantes. La selección respondió a criterios de
representatividad institucional y disponibilidad de trabajadores que realizaban actividades de coordinación,
soporte documental, gestión de recursos, atención administrativa y apoyo operativo. Se consideró como
criterio de inclusión participar en procesos administrativos de la red; se excluyeron respuestas incompletas
o inconsistentes. Se aplicaron dos cuestionarios tipo Likert. El instrumento de empoderamiento incluyó
cinco dimensiones: conocimiento y habilidades técnicas, capacidad de toma de decisiones autónoma,
habilidades de comunicación efectiva, compromiso con la mejora continua y capacidad para trabajar en
equipo.
El instrumento de desarrollo organizacional evaluó estructura organizacional, trabajo en equipo y
relaciones humanas. La construcción de los indicadores respondió a la lógica del empoderamiento
psicológico y estructural, donde la percepción de competencia debe complementarse con condiciones
institucionales que habiliten el desempeño (Spreitzer, 1995; Fragkos et al., 2020). La validez de contenido
fue revisada por expertos y la consistencia interna se estimó mediante alfa de Cronbach y omega de
McDonald.
La estructura de los instrumentos permitió diferenciar competencias personales, condiciones de
coordinación y percepciones sobre el funcionamiento institucional. Esta diferenciación fue relevante para
evitar una lectura genérica del empoderamiento y para reconocer que no todas sus dimensiones inciden
del mismo modo sobre el desarrollo organizacional. Así, el análisis no se limitó a contrastar dos variables
globales, sino que examinó componentes susceptibles de intervención por parte de la dirección
hospitalaria.
4
La Tabla 1 resume los indicadores psicométricos y de ajuste. Los valores obtenidos fueron
satisfactorios, dado que la consistencia interna superó el umbral comúnmente aceptado de .70 y los índices
de ajuste del análisis factorial confirmatorio se ubicaron en rangos adecuados. Hu y Bentler (1999)
recomiendan considerar índices incrementales próximos o superiores a .90 y residuales estandarizados
inferiores a .08 como evidencia de ajuste aceptable; bajo este criterio, el modelo de medición fue apropiado
para el análisis de relaciones entre variables.
Tabla 1. Evidencias de fiabilidad y ajuste del modelo de medición
Indicador
Valor obtenido
Criterio de
aceptación
Interpretación
Alfa de Cronbach (α)
.97
≥ .70
Excelente
Omega de McDonald (ω)
.87
≥ .70
Excelente
χ²/gl
2.14
≤ 3.00
Ajuste óptimo
CFI
.94
≥ .90
Buen ajuste
TLI
.93
≥ .90
Buen ajuste
GFI
.92
≥ .90
Buen ajuste
RMSEA
.061
≤ .08
Aceptable
SRMR
.045
≤ .08
Excelente
El procesamiento incluyó análisis descriptivo por niveles de desempeño y análisis inferencial.
Debido a que la prueba de normalidad mostró significancia menor a .005, se empleó el coeficiente rho de
Spearman. Para interpretar el tamaño del efecto se calculó el coeficiente de determinación a partir de las
asociaciones reportadas. La significancia estadística fue fijada en p < .001. El estudio respetó principios
de confidencialidad, voluntariedad y uso académico de la información, evitando la identificación individual
de los participantes.
La interpretación de los niveles descriptivos se realizó con criterio aplicado. El nivel deficiente fue
entendido como una señal de vulnerabilidad organizacional que requiere intervención inmediata; el nivel
moderado fue considerado una condición funcional, pero inestable, que puede mejorar con políticas
sistemáticas; y el nivel eficiente fue interpretado como una fortaleza que debe consolidarse y conectarse
con otros procesos. Este criterio permitió convertir los porcentajes en prioridades de gestión y evitó una
lectura exclusivamente estadística de los resultados. En instituciones hospitalarias, una dimensión
moderada no necesariamente implica fracaso, pero sí indica riesgo de estancamiento cuando se combina
con alta demanda, rigidez normativa o ausencia de retroalimentación directiva.
Resultados
El análisis descriptivo evidenció que el empoderamiento global se concentró en nivel moderado,
mientras que el desarrollo organizacional alcanzó mayoritariamente nivel eficiente. Esta diferencia indica
que la red posee bases organizacionales funcionales, pero no ha consolidado de manera homogénea las
condiciones de autonomía, aprendizaje y participación que caracterizan a un modelo institucional de
empoderamiento. La lectura por dimensiones permite identificar brechas específicas: las habilidades de
comunicación y el trabajo en equipo mostraron predominio eficiente, mientras que las habilidades técnicas,
la autonomía decisional y la mejora continua se ubicaron principalmente en nivel moderado.
5
Tabla 2. Distribución porcentual de variables y dimensiones principales
Variable o dimensión
Deficiente (%)
Moderado (%)
Eficiente (%)
Empoderamiento global
3.4
51.0
45.6
Conocimiento y habilidades
técnicas
1.7
51.6
46.7
Toma de decisiones
autónoma
4.8
75.2
19.9
Comunicación efectiva
3.7
25.4
70.9
Compromiso con la mejora
continua
2.8
53.8
43.3
Capacidad para trabajar en
equipo
8.5
17.7
73.8
Desarrollo organizacional
global
6.6
38.2
55.3
Estructura organizacional
12.3
35.9
51.9
Trabajo en equipo
organizacional
13.4
31.9
54.7
Relaciones humanas
12.8
35.0
52.1
La Figura 1 muestra el predominio porcentual por dimensión. Se observa que la comunicación
efectiva y el trabajo en equipo superaron el 70% en nivel eficiente; sin embargo, la autonomía decisional
presentó el mayor porcentaje moderado (75.2%). Este hallazgo es importante porque la autonomía
constituye un componente central del empoderamiento: si los trabajadores se comunican y colaboran, pero
no cuentan con márgenes claros para decidir, la organización conserva una estructura participativa
incompleta. Asimismo, el compromiso con la mejora continua se mantuvo en nivel moderado para más de
la mitad de los participantes, lo cual sugiere necesidad de institucionalizar rutinas de aprendizaje y
retroalimentación.
Figura 1. Perfil descriptivo de los niveles predominantes en las dimensiones de empoderamiento y
desarrollo organizacional.
6
El análisis inferencial confirmó la hipótesis general. El empoderamiento global se asoció de manera
fuerte y significativa con el desarrollo organizacional (rho = .816; p < .001), con R² = .665. Este resultado
indica que el modelo de empoderamiento explica 66.5% de la variación observada en el desarrollo
organizacional. En términos prácticos, la magnitud del efecto sugiere que las políticas de gestión humana
orientadas a fortalecer empoderamiento no tendrían un impacto marginal, sino estructural, sobre la
capacidad de la red para coordinar, adaptarse y sostener relaciones laborales productivas.
Tabla 3. Asociaciones entre empoderamiento, dimensiones y desarrollo organizacional
Predictor
rho de
Spearman
p
R² (%)
Interpretación
Empoderamiento global
.816
< .001
66.5
Fuerte
Conocimiento y habilidades
técnicas
.358
< .001
22.8
Moderada
Toma de decisiones
autónoma
.324
< .001
20.5
Moderada
Comunicación efectiva
.267
< .001
17.1
Baja positiva
Compromiso con la mejora
continua
.437
< .001
19.1
Moderada
Capacidad para trabajar en
equipo
.796
< .001
59.1
Muy fuerte
Entre las dimensiones, la capacidad para trabajar en equipo presentó la relación más alta con el
desarrollo organizacional (rho = .796; R² = .591). Este resultado es coherente con la naturaleza
interdependiente del trabajo administrativo hospitalario, donde los procesos rara vez pertenecen a una sola
unidad y dependen de coordinación entre áreas, claridad de responsabilidades y resolución colaborativa
de problemas. La segunda asociación más relevante fue la mejora continua (rho = .437), seguida por
conocimientos técnicos (rho = .358), autonomía decisional (rho = .324) y comunicación efectiva (rho =
.267). Aunque la comunicación obtuvo el mayor nivel descriptivo eficiente, su asociación directa fue menor,
lo que sugiere que comunicar bien no basta si no se acompaña de capacidades técnicas, autoridad
operativa y mecanismos de mejora.
Tabla 4. Prioridades de intervención derivadas de los resultados
Prioridad
Evidencia empírica
Implicación de gestión
Fortalecer trabajo en
equipo
Mayor asociación con
desarrollo organizacional (rho
= .796; R² = 59.1%)
Crear equipos interáreas con metas
compartidas, reuniones breves de
seguimiento y responsabilidades explícitas.
Institucionalizar mejora
continua
53.8% en nivel moderado;
asociación significativa
Implementar ciclos de revisión de procesos,
registro de oportunidades de mejora y
aprendizaje basado en indicadores.
Desarrollar autonomía
regulada
75.2% en nivel moderado
Definir niveles de decisión permitidos, rutas
de escalamiento y criterios para resolver
problemas sin supervisión excesiva.
Actualizar habilidades
técnicas
51.6% en nivel moderado
Capacitar en gestión documental,
normativa, herramientas digitales y análisis
básico de procesos.
Integrar comunicación
con decisiones
Comunicación eficiente, pero
menor rho (.267)
Transformar la comunicación en
coordinación efectiva, acuerdos
7
verificables y retroalimentación
institucional.
Los resultados permiten sostener que el empoderamiento debe entenderse como un modelo
integrado. La organización ya cuenta con fortalezas relacionales, reflejadas en comunicación y trabajo
colaborativo; sin embargo, esas fortalezas deben conectarse con decisiones operativas, aprendizaje
continuo y competencias técnicas. De lo contrario, la colaboración puede quedar limitada a la buena
disposición interpersonal sin traducirse en cambios de proceso o mejoras sostenibles.
Una lectura complementaria de la Tabla 3 muestra que las dimensiones con mayor nivel descriptivo
no necesariamente fueron las de mayor peso explicativo. La comunicación efectiva, por ejemplo, presentó
predominio eficiente, pero menor asociación directa con el desarrollo organizacional. Esto puede
explicarse porque la comunicación cumple una función habilitadora: facilita el intercambio de información,
pero requiere autoridad decisional, competencias técnicas y rutinas de seguimiento para convertirse en
mejora organizacional. En cambio, el trabajo en equipo combina interacción, corresponsabilidad y
coordinación de tareas, lo que lo vuelve más próximo a los componentes evaluados del desarrollo
organizacional. Esta distinción es útil para la gestión, porque evita invertir exclusivamente en talleres
comunicacionales y orienta la intervención hacia equipos con metas, indicadores y capacidad de resolver
problemas.
Desde el punto de vista operativo, los hallazgos sugieren que la Red Asistencial Ica podría
organizar el empoderamiento en tres niveles. El primer nivel corresponde a competencias individuales,
donde se ubican habilidades técnicas, conocimiento normativo y dominio de herramientas digitales. El
segundo nivel corresponde a condiciones de acción, que incluyen autonomía regulada, información
disponible y criterios de escalamiento. El tercer nivel corresponde a coordinación colectiva, donde se
integran comunicación, trabajo en equipo y mejora continua. El desarrollo organizacional emerge cuando
los tres niveles funcionan de manera articulada; si uno de ellos se debilita, el efecto del empoderamiento
se fragmenta.
Discusión
El principal hallazgo fue la asociación fuerte entre empoderamiento y desarrollo organizacional en
hospitales de la Red Asistencial Ica. Esta evidencia coincide con la concepción de Spreitzer (1995), quien
sostiene que el empoderamiento se expresa cuando las personas perciben significado, competencia,
autodeterminación e impacto en su trabajo. En el contexto estudiado, dichas condiciones no solo son
deseables para la motivación individual, sino que se vinculan con la estructura, el trabajo en equipo y las
relaciones humanas que sostienen el desarrollo organizacional. La magnitud del coeficiente global (rho =
.816) muestra que el empoderamiento funciona como una capacidad institucional, no únicamente como
una actitud personal.
Este resultado también converge con estudios realizados en servicios de salud. Choi et al. (2016)
demostraron que el empoderamiento media la relación entre liderazgo transformacional y satisfacción
laboral en personal sanitario, lo que refuerza la idea de que el liderazgo produce mejores resultados
cuando distribuye recursos, confianza y capacidad de acción. Jankelová et al. (2024) hallaron que el
empoderamiento estructural se vincula con ratings hospitalarios mediante clima social y resiliencia de
gestores de primera línea. En ambos casos, la evidencia sugiere que el empoderamiento adquiere valor
cuando modifica las condiciones organizacionales que permiten actuar, colaborar y sostener resultados.
La dimensión con mayor efecto fue el trabajo en equipo. Este hallazgo es consistente con la lógica
hospitalaria, donde la continuidad de procesos depende de interdependencias entre unidades. Metcalf et
al. (2019) mostraron que las prácticas de calidad y empoderamiento del personal influyen en el desempeño
de unidades hospitalarias, especialmente cuando se integran con rutinas de mejora y coordinación. De
modo similar, Fanelli et al. (2020) destacaron que las competencias gerenciales en organizaciones
sanitarias públicas incluyen liderazgo participativo y gestión por procesos. En la Red Asistencial Ica, la alta
8
asociación del trabajo en equipo indica que el desarrollo organizacional se fortalece cuando las unidades
dejan de operar como compartimentos aislados y construyen responsabilidades compartidas.
La mejora continua presentó una relación moderada y significativa. Aunque no fue la dimensión
con mayor coeficiente, su importancia estratégica es considerable porque conecta el aprendizaje cotidiano
con la sostenibilidad institucional. Al-Rjoub et al. (2023) encontraron una relación significativa entre
empoderamiento y mejora continua en hospitales, con diferencias entre instituciones públicas y privadas
atribuibles a rigidez burocrática y presión competitiva. En la red estudiada, el predominio moderado del
compromiso con la mejora continua sugiere que existen iniciativas o disposiciones favorables, pero aún no
una cultura plenamente sistematizada de revisión de procesos, aprendizaje basado en datos y seguimiento
de cambios.
Los conocimientos y habilidades técnicas mostraron una relación moderada con el desarrollo
organizacional. Este resultado confirma que la capacitación sigue siendo una condición necesaria, pero no
suficiente. Paarima et al. (2020) evidenciaron que las competencias gerenciales de mandos de enfermería
incluyen habilidades técnicas, humanas y conceptuales; por tanto, mejorar únicamente el dominio
procedimental no garantiza desarrollo organizacional si no se acompaña de comunicación, autonomía y
visión sistémica. En procesos administrativos hospitalarios, las habilidades técnicas deben incluir uso de
herramientas digitales, comprensión normativa, manejo de información y análisis de flujos de trabajo.
La autonomía decisional fue una de las dimensiones con mayor porcentaje en nivel moderado.
Este punto merece atención porque la literatura sobre empoderamiento identifica la autodeterminación
como componente central de la experiencia de control y responsabilidad (Spreitzer, 1995; Rotter, 1966).
Alrige et al. (2022) encontraron que la discrecionalidad para modificar procesos fue una de las prácticas
de empoderamiento con mayor efecto sobre el desempeño durante la pandemia. En la Red Asistencial Ica,
el nivel moderado de autonomía puede reflejar marcos normativos rígidos o cultura de supervisión vertical.
No se trata de promover decisiones sin control, sino de establecer autonomía regulada: límites claros, rutas
de escalamiento, criterios documentados y responsabilidad trazable.
La comunicación efectiva mostró predominio eficiente, pero su asociación con el desarrollo
organizacional fue la más baja. Este resultado no contradice la importancia de la comunicación; más bien
indica que su efecto puede estar mediado por otras condiciones. Dahleez et al. (2022) reportaron que el
liderazgo empoderador mejora conductas laborales mediante clima de seguridad, lo que sugiere que la
comunicación requiere un contexto de confianza, seguridad psicológica y autoridad operativa para
traducirse en desempeño. Kahn (1990) también sostuvo que el compromiso personal en el trabajo depende
de condiciones psicológicas de significado, seguridad y disponibilidad. Así, comunicar con claridad es
indispensable, pero el desarrollo organizacional exige que la comunicación derive en coordinación,
decisiones y aprendizaje.
Los resultados tienen implicaciones directas para la gestión de redes públicas de salud. Primero,
el empoderamiento debería formalizarse como modelo de gestión humana, no como programa aislado de
capacitación. Segundo, las intervenciones deben priorizar equipos interáreas, porque el trabajo
colaborativo explicó una proporción elevada de la variación del desarrollo organizacional. Tercero, la
autonomía debe diseñarse con reglas explícitas para evitar tanto la dependencia excesiva como la
informalidad decisional. Cuarto, la mejora continua requiere indicadores, espacios periódicos de revisión y
mecanismos para que las propuestas del personal administrativo sean evaluadas y respondidas.
Otra implicación consiste en redefinir el rol de las jefaturas intermedias. En modelos jerárquicos
tradicionales, la jefatura opera como punto de autorización; en un modelo empoderador, actúa como
facilitadora de recursos, claridad y aprendizaje. Este cambio no elimina la autoridad, sino que la orienta a
remover obstáculos, priorizar problemas y sostener estándares. La evidencia internacional sobre liderazgo
empoderador indica que los resultados mejoran cuando los trabajadores perciben respaldo para actuar y,
al mismo tiempo, reglas claras que reducen la incertidumbre (Dahleez et al., 2022). En la Red Asistencial
Ica, esta transición sería especialmente útil para procesos administrativos repetitivos que consumen
tiempo directivo y podrían resolverse con protocolos delegados.
9
En términos teóricos, el estudio aporta evidencia al integrar empoderamiento psicológico y
estructural en personal administrativo hospitalario. Las investigaciones previas se han concentrado con
frecuencia en enfermería o mandos clínicos; sin embargo, los procesos administrativos también configuran
la capacidad de respuesta hospitalaria. Fragkos et al. (2020) mostraron que el empoderamiento estructural
predice compromiso organizacional en enfermería, mientras que Goedhart et al. (2017) vincularon el
empoderamiento de enfermeras con resultados de calidad. El presente estudio extiende esa lógica a
trabajadores administrativos y muestra que el desarrollo organizacional depende de condiciones
transversales de participación, conocimiento, colaboración y mejora.
La principal limitación es el diseño transversal, que impide establecer causalidad temporal estricta.
Aunque se estimó el porcentaje de varianza explicado, las asociaciones deben interpretarse como
evidencia de relación fuerte y no como prueba experimental de causalidad. Otra limitación es el uso de
autoinforme, susceptible a sesgo de deseabilidad social. Futuras investigaciones podrían aplicar diseños
longitudinales, modelos de ecuaciones estructurales con variables mediadoras, análisis por unidades
hospitalarias y mediciones objetivas de desempeño administrativo. También sería útil comparar redes
asistenciales con distintos niveles de complejidad para evaluar si el peso relativo del trabajo en equipo, la
autonomía y la mejora continua cambia según tamaño institucional.
Una contribución práctica del estudio es la posibilidad de formular un modelo de empoderamiento
administrativo hospitalario con cinco componentes secuenciales. El primero es el diagnóstico de
competencias y procesos críticos. Este componente permite identificar brechas técnicas, cuellos de botella
administrativos y áreas donde la dependencia jerárquica genera demoras. El segundo es la capacitación
situada, entendida no como cursos generales, sino como aprendizaje asociado a problemas reales: gestión
documental, trazabilidad de expedientes, uso de sistemas de información, normativa institucional y
atención administrativa al asegurado. El tercero es la delegación regulada de decisiones, mediante
matrices que especifiquen qué decisiones puede tomar cada rol, cuándo debe escalar un caso y cómo
debe documentar la solución adoptada. El cuarto es la coordinación interáreas, basada en equipos de
proceso que integren unidades administrativas y asistenciales cuando el trámite impacte la continuidad del
servicio. El quinto es la mejora continua, con indicadores simples, reuniones periódicas de revisión y
respuesta formal a las propuestas de los trabajadores.
Este modelo no supone trasladar responsabilidades directivas al personal administrativo sin
soporte. Por el contrario, exige que la dirección proporcione información, recursos y retroalimentación. El
empoderamiento responsable requiere claridad de objetivos, límites normativos y mecanismos de
rendición de cuentas. Cuando esos elementos están presentes, la autonomía no se convierte en
discrecionalidad informal, sino en capacidad de resolver problemas dentro de parámetros institucionales.
Esta precisión es especialmente importante en hospitales públicos, donde las decisiones administrativas
deben respetar normativa, trazabilidad y equidad en el uso de recursos.
La implementación también debería considerar indicadores de seguimiento. A corto plazo, podrían
medirse tiempos de respuesta administrativa, número de incidencias resueltas en primer nivel,
participación en reuniones de mejora y cumplimiento de acuerdos interáreas. A mediano plazo, podrían
evaluarse satisfacción del trabajador, percepción de justicia procedimental, rotación, ausentismo y calidad
de la coordinación. A largo plazo, sería pertinente vincular el modelo con indicadores de eficiencia
hospitalaria, satisfacción del usuario y continuidad de procesos de atención. De esta manera, el
empoderamiento dejaría de ser una declaración cultural para convertirse en una práctica gestionada con
evidencia.
10
El análisis también aporta a la discusión sobre desarrollo organizacional en instituciones públicas.
En contextos burocráticos, las reformas suelen centrarse en estructura formal, procedimientos y
tecnología. Sin embargo, los datos muestran que el desarrollo organizacional depende de la forma en que
los trabajadores usan esas estructuras para coordinar, aprender y resolver problemas. Una tecnología
administrativa puede acelerar trámites solo si el personal comprende el proceso, tiene facultades para
actuar y cuenta con equipos que integren información. Por tanto, la transformación digital hospitalaria debe
acompañarse de empoderamiento; de lo contrario, puede reproducir rigideces previas en formatos
electrónicos.
Conclusiones
El estudio confirma que el empoderamiento del personal administrativo se relaciona de manera
fuerte y significativa con el desarrollo organizacional en hospitales de la Red Asistencial Ica. El modelo
global explicó 66.5% de la variación del desarrollo organizacional, lo que evidencia su relevancia para la
gestión hospitalaria pública. La dimensión más influyente fue el trabajo en equipo, seguida por mejora
continua, habilidades técnicas, autonomía decisional y comunicación efectiva.
Los hallazgos sugieren que la red cuenta con fortalezas relacionales, especialmente en
comunicación y colaboración, pero requiere consolidar autonomía regulada, capacitación técnica y
mecanismos sistemáticos de mejora continua. Para una revista Q2, el aporte central del estudio reside en
mostrar que el empoderamiento administrativo no es un componente periférico de la gestión sanitaria, sino
un factor estructural para mejorar coordinación, adaptación y relaciones humanas en hospitales públicos.
La evidencia obtenida permite defender una agenda de gestión basada en capacidades: formar, delegar,
coordinar, aprender y evaluar con criterios explícitos de sostenibilidad, trazabilidad, responsabilidad
institucional y mejora verificable de los procesos administrativos críticos.
Se recomienda implementar un modelo institucional de empoderamiento compuesto por cinco
líneas: capacitación técnica permanente, delegación regulada de decisiones, comunicación orientada a
acuerdos, ciclos de mejora continua y equipos interáreas con metas compartidas. Estas acciones
permitirían transformar capacidades individuales en desarrollo organizacional sostenible, fortaleciendo la
respuesta administrativa de los hospitales y la calidad indirecta del servicio ofrecido a los asegurados.
Finalmente, la aplicación del modelo debe ser gradual y evaluable. Una primera etapa podría
concentrarse en unidades administrativas con alta carga documental; una segunda, en procesos que
conectan áreas clínicas y administrativas; y una tercera, en la institucionalización de indicadores
compartidos. Esta secuencia facilitaría aprendizaje organizacional, reduciría resistencia al cambio y
permitiría demostrar resultados antes de extender el modelo a toda la red.
Referencias
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