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REVISTA INVECOM “Estudios transdisciplinarios en comunicación y sociedad” / ISSN 2739-0063 /
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Operativo Anual cómo instrumentos de gestión en las Instituciones de Educación Superior: el caso del Liceo
Cristiano. Roberto Murillo Valverde.
El Plan Estratégico de Desarrollo Institucional y el Plan
Operativo Anual cómo instrumentos de gestión en las
Instituciones de Educación Superior: el caso del Liceo Cristiano
The Strategic Plan for Institutional Development and the Annual
Operating Plan as Management Instruments for Higher Education
Institutions: the case of Liceo Cristiano
Roberto Murillo Valverde
https://orcid.org/0000-0002-4794-4143
roberto.murillo@tecnologicoliceocristiano.edu.ec
Instituto Superior Tecnológico Liceo Cristiano
Guayaquil-Ecuador
RESUMEN
La gestión eficaz en las Instituciones de Educación Superior (IES), como el Instituto
Tecnológico Liceo Cristiano (ISTLC), es fundamental para su desarrollo en un entorno
empresarial altamente competitivo. Este artículo aborda el desafío crucial de las IES por la
falta de conocimiento generalizado entre usuarios internos y externos sobre el Plan
Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) y el Plan Operativo Anual (POA). La
investigación busca evaluar el nivel de conocimiento y percepción de estos instrumentos,
identificando su impacto potencial en la participación y colaboración con el ISTLC. La falta
de comprensión de estos planes estratégicos podría resultar en una implementación
deficiente, desalineación de objetivos y pérdida de oportunidades para el desarrollo óptimo
de la institución educativa. La investigación se justifica al abordar este problema para
fortalecer la efectividad de la gestión institucional en el ISTLC. Se utilizó un enfoque
cuantitativo y técnicas de muestreo no aleatorias para recopilar datos objetivos y
generalizables. La investigación proporciona información valiosa sobre el nivel de
conocimiento y percepción de los usuarios respecto al PEDI y el POA. Esto permitirá
identificar áreas de mejora en la comunicación y difusión, diseñar estrategias para promover
la comprensión y participación, mejorando así la implementación de los planes y
contribuyendo a una gestión más efectiva de la institución.
Palabras clave: gestión empresarial, instituciones de educación superior, participación
institucional.
Recibido: 17-12-23- Aceptado: 29-01-24
ABSTRACT
Effective management in Higher Education Institutions (HEIs), such as the Instituto
Tecnológico Liceo Cristiano (ISTLC), is essential for their development in a highly
competitive business environment. This article addresses the crucial challenge of HEIs due
to the widespread lack of knowledge among internal and external users about the Strategic
Plan for Institutional Development (PEDI) and the Annual Operating Plan (AOP). The
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Cristiano. Roberto Murillo Valverde.
research seeks to evaluate the level of knowledge and perception of these instruments,
identifying their potential impact on participation and collaboration with the ISTLC. Lack of
understanding of these strategic plans could result in poor implementation, misalignment of
goals, and missed opportunities for the optimal development of the educational institution.
The research is justified by addressing this problem in order to strengthen the effectiveness
of institutional management in the ISTLC. A quantitative approach and non-randomized
sampling techniques were used to collect objective and generalizable data. The research
provides valuable information on the level of knowledge and perception of users regarding
the PEDI and the POA. This will make it possible to identify areas for improvement in
communication and dissemination, design strategies to promote understanding and
participation, thus improving the implementation of plans and contributing to a more
effective management of the institution.
Keywords: business management, higher education institutions, institutional participation.
INTRODUCCIÓN
La gestión empresarial desempeña un papel de vital importancia en el éxito y la supervivencia
de cualquier organización. En un entorno empresarial altamente competitivo y en constante
cambio, la gestión eficaz se vuelve esencial para enfrentar los desafíos y aprovechar las
oportunidades. Esta se apoya en diversas herramientas y técnicas que proporcionan a los
gerentes o administradores las capacidades necesarias para tomar decisiones informadas y
gestionar eficientemente la organización (Suárez, 2018).
Sin importar a la actividad a que se dedique la empresa bien sea de servicios o de bienes, la
gestión empresarial representa la planificación y organización de las actividades. Esto se debe
esencialmente a que la planificación es crucial para establecer metas claras, identificar los
pasos necesarios para alcanzarlas y asignar los recursos adecuados. Un plan bien estructurado
proporciona una hoja de ruta para el logro de los objetivos y permite a la organización
anticiparse a los cambios y desafíos del entorno empresarial. La organización adecuada
implica la asignación de tareas y responsabilidades, la creación de estructuras y jerarquías
organizativas, y la coordinación eficiente de los recursos disponibles. Una planificación y
organización efectiva ayudan a optimizar el uso de los recursos y a mejorar la eficiencia y
productividad de la empresa. (Quintana, 2020)
Las Instituciones de Educación Superior (IES) en Ecuador desempeñan un papel de vital
importancia en el país. Estas instituciones, que incluyen universidades y centros de educación
superior, tienen un impacto significativo en el desarrollo educativo, económico y social de la
nación. En primer lugar, las IES son responsables de formar profesionales altamente
capacitados en diversas áreas del conocimiento, brindando programas académicos rigurosos
y actualizados que preparan a los estudiantes para enfrentar los desafíos del mundo laboral.
Además, las IES desempeñan un papel crucial en la generación y difusión de conocimiento
a través de la investigación científica y la producción académica. Los docentes e
investigadores de las IES realizan investigaciones en diversas disciplinas, lo que contribuye
al avance del conocimiento y al desarrollo de soluciones innovadoras para los problemas del
país (Ayala, 2021).
El Instituto Tecnológico Liceo Cristiano (ISTL), registrado con el número 2120 en el
Senescyt, se rige por el lema "Formar profesionales con excelencia académica que practiquen
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los valores humanos, espirituales y sociales al servicio de Dios y la comunidad". Su origen
se remonta al mes de abril de 1994, impulsado por la visión de los directivos para moldear a
bachilleres con miras a convertirse en futuros profesionales. (Instituto Superior Tecnológico
Liceo Cristiano, 2014).
En el ámbito de las Instituciones de Educación Superior (IES), la gestión eficiente y efectiva
se ha convertido en un elemento crucial para su desarrollo y crecimiento. No obstante, surge
un desafío fundamental relacionado con el desconocimiento generalizado entre los usuarios
internos y externos sobre la importancia y el papel que desempeñan el Plan Estratégico de
Desarrollo Institucional (PEDI) y el Plan Operativo Anual (POA) en la gestión integral de la
institución educativa.
Este desconocimiento puede tener repercusiones significativas, puesto que la falta de
comprensión acerca de estos instrumentos de gestión podría afectar negativamente la
participación, el compromiso y la colaboración de los diversos usuarios en los procesos de
toma de decisiones y ejecución de acciones estratégicas. La falta de conciencia sobre la
relevancia de estos planes podría traducirse en una implementación deficiente, la
desalineación entre objetivos estratégicos y acciones operativas, y la pérdida de
oportunidades para el desarrollo óptimo de la institución.
Por lo tanto, resulta imperativo abordar este problema, debido a que su persistencia podría
comprometer la efectividad de la gestión institucional en el Liceo Cristiano. La identificación
de las causas subyacentes de esta falta de conocimiento y la búsqueda de soluciones prácticas
se presentan como pasos cruciales para potenciar la participación activa y comprometida de
los usuarios en la implementación de los planes estratégicos y operativos, y así fortalecer el
desempeño global de la institución educativa superior.
El objetivo del presente artículo es evaluar el nivel de conocimiento y percepción de los
usuarios internos y externos respecto al Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI)
y el Plan Operativo Anual (POA) en la gestión de la Institución de Educación Superior (IES)
Liceo Cristiano. Se busca identificar cómo el desconocimiento de estos instrumentos puede
afectar la participación, el compromiso y la colaboración de los usuarios en la gestión
institucional.
El presente trabajo justifica su realización en que permitirá obtener información empírica
sobre el nivel de conocimiento y percepción de los usuarios internos y externos respecto al
PEDI y el POA en la gestión de la IES Liceo Cristiano. Se utilizará un enfoque metodológico
cuantitativo, lo que permitirá recopilar datos objetivos para obtener una comprensión
completa de la problemática. Además, se utilizarán técnicas de muestreo no aleatorio
adecuadas, lo que garantizará la validez y generalización de los resultados obtenidos.
La investigación proporcionará a la IES Liceo Cristiano información valiosa sobre el nivel
de conocimiento y percepción de los usuarios sobre el PEDI y el POA. Esta información
permitirá identificar áreas de mejora en la comunicación y difusión de estos instrumentos,
así como diseñar estrategias y acciones específicas para promover una mayor comprensión y
participación de los usuarios en la gestión institucional. Esto mejorará la eficacia de la
implementación del PEDI y el POA, y contribuirá a una gestión más efectiva de la institución.
Según Vinueza (2013), en su artículo: “El Direccionamiento Estratégico de las IES en el
Ecuador” indica que las Instituciones de Educación Superior (IES) en Ecuador y otros países
de América Latina enfrentan el desafío de carecer de una metodología básica en su gestión
administrativa para la formulación, medición, control y seguimiento estandarizado de los
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Planes Institucionales a corto, mediano y largo plazo. Por lo tanto, se hace necesario diseñar
e implementar un Modelo de Gestión Estratégica y Operativa en la Universidad Estatal de
Milagro (UNEMI), como parte del Sistema Integral de Planificación, para asegurar la
evaluación constante y estandarizada, reflejando la obtención de resultados de calidad
basados en objetivos e iniciativas cuantificables y empleando técnicas de medición
adecuadas.
Para Domínguez, (2020) la gestión estratégica es una herramienta fundamental para que las
organizaciones puedan ser más eficientes, efectivas y exitosas en la consecución de su misión
y visión, teniendo en cuenta tanto el contexto interno como el externo en el que operan. Se
basa en un enfoque holístico y participativo, involucrando a todos los miembros de la
institución en su aplicación. A través de la gestión estratégica, las personas desarrollan
habilidades de pensamiento estratégico, lo que les permite abordar los desafíos actuales y
adaptarse a los cambios.
En el ámbito de la Educación Superior en Ecuador, se ha otorgado una considerable atención
a la calidad educativa y a las políticas y estrategias enfocadas en la formación de directivos
de las instituciones educativas. Las reformas educativas implementadas en las últimas
décadas han generado cambios de gran relevancia para los administradores de dichas
instituciones. Estos cambios han resultado en la asignación de nuevas responsabilidades y
una creciente demanda en la gestión administrativo-financiera de los recursos asignados
(Altamirano Novillo, et al, 2020).
METODOLOGÍA
La metodología de investigación utilizada fue cuantitativa, donde se utilizó un enfoque
basado principalmente en la recopilación y análisis de datos cuantificables. En este caso, se
empleó un diseño de investigación que involucró la administración de cuestionarios
estructurados a los usuarios internos y externos del ISTLC. El método principal fue el
descriptivo, recopilando datos a través de cuestionarios donde la información recopilada se
le anexó una revisión documental. Esta metodología permitió evaluar el nivel de
conocimiento y comprensión del PEDI y el POA por parte de los usuarios internos y externos
del ISTLC. El enfoque cuantitativo permitió obtener resultados cuantificables y
generalizables sobre la problemática del desconocimiento de los usuarios en relación con el
PEDI y el POA. Para la elaboración del presente artículo se tomó un muestreo no
probabilístico tanto de usuarios internos y externos de la IES. La población objetivo incluyó
estudiantes, docentes, personal administrativo, empleadores y miembros de la comunidad
local relacionados con la institución, de los cuales fueron seleccionados 54 personas por
medio de un muestreo no aleatorio por cuotas donde se seleccionan las unidades de muestreo
para que la muestra refleje ciertas características de la población en proporciones específicas.
Los instrumentos de recolección de datos que se utilizaron fueron cuestionarios
estructurados.
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RESULTADOS
Aunque el PEDI y el POA sean herramientas esenciales para orientar la gestión de una
institución de educación superior y asegurar la alineación entre las metas estratégicas y las
acciones concretas, sus componentes básicos son diferentes. Pero las actividades de sus
componentes hacen que estén interrelacionados entre ellos.
ELEMENTOS BASE
PEDI
POA:
Visión y misión: Establece la visión de
largo plazo de la institución, describiendo
cómo se visualiza en el futuro. La misión
define el propósito fundamental y la razón
de ser de la institución (Thompson, 2006).
Objetivos operativos: Se derivan
directamente del PEDI y establecen los
objetivos específicos a lograr durante un año
fiscal determinado. Estos objetivos están
estrechamente vinculados con los objetivos
estratégicos y contribuyen a su
cumplimiento (Santos, 2023).
Análisis del entorno: Se realiza un análisis
exhaustivo del entorno en el que opera la
institución, evaluando factores externos
como el contexto social, económico,
político y tecnológico, así como factores
internos como los recursos disponibles y las
capacidades institucionales (UNIR, 2022).
Actividades y acciones: Se describen las
actividades y acciones concretas que se
llevarán a cabo para alcanzar los objetivos
operativos establecidos. Estas acciones
deben ser específicas, medibles,
alcanzables, relevantes y temporizadas
(SMART) y deben tener asignados los
recursos necesarios para su ejecución
(Lourdes Münch, 2010).
Diagnóstico institucional: Se examinan las
fortalezas y debilidades de la institución,
analizando aspectos como la capacidad
académica, investigación, gestión
administrativa e infraestructura. Este
diagnóstico proporciona información clave
para la formulación de estrategias (MFR,
2022).
Responsables y cronograma: Se asignan
responsabilidades claras a las personas o
unidades encargadas de llevar a cabo las
actividades y acciones establecidas.
Además, se establece un cronograma que
indica los plazos y fechas límite para la
ejecución de cada actividad (Lourdes
Münch, 2010).
Objetivos estratégicos: Se establecen los
objetivos generales y específicos que la
institución busca lograr a lo largo del
período contemplado en el plan (Palacios,
2022).
Presupuesto: Se incluye un presupuesto
detallado que estima los recursos
financieros necesarios para implementar las
actividades y acciones planificadas
(Lourdes Münch, 2010).
Estrategias y líneas de acción: Se definen
las estrategias que se utilizarán para
alcanzar los objetivos establecidos. Estas
estrategias deben ser coherentes con los
recursos y capacidades disponibles
(Amaya, 2012).
Indicadores y seguimiento: Se establecen
los indicadores de seguimiento y evaluación
que se utilizarán para medir el progreso y el
logro de los objetivos operativos. Estos
indicadores permiten monitorear y evaluar
el desempeño de la institución y realizar
ajustes si es necesario (Plaza, 2015).
Nota: Elaborado por el autor
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Operativo Anual cómo instrumentos de gestión en las Instituciones de Educación Superior: el caso del Liceo
Cristiano. Roberto Murillo Valverde.
A continuación, se presentará un análisis detallado de los resultados obtenidos a partir de la
encuesta realizada a los usuarios internos y externos del Instituto Superior Tecnológico Liceo
Cristiano. Para determinar el nivel de conocimiento y percepción sobre el PEDI y el POA,
tanto de usuarios internos “estudiantes, docentes y personal administrativo “como de usuarios
externos “empleadores, organismos gubernamentales y la comunidad local”.
Tabla 1 Rol en la Institución
Accionista o Propietario (usuario interno)
1
Comunidad local (usuario externo)
2
Docente (usuario interno)
11
Estudiantes (usuario externo)
33
Personal Administrativo (usuario interno)
7
Total
54
Nota: Elaboración propia
Ilustración 1 Rol en la Institución
Nota: Elaboración propia
El desglose de roles que participaron en la encuesta refleja una diversidad de usuarios que
desempeñan funciones cruciales en la dinámica institucional. Entre los usuarios internos, se
destacan los accionistas o propietarios, docentes y personal administrativo, quienes, con un
total de 19 individuos, forman la columna vertebral de la gestión interna. Por otro lado, los
35 usuarios externos, mayoritariamente representados por estudiantes y la comunidad local,
son esenciales para comprender las interacciones de la institución con su entorno. La
preeminencia de los estudiantes sugiere una necesidad particular de enfoque en sus
perspectivas y experiencias al planificar e implementar estrategias educativas. En este
equilibrio entre usuarios internos y externos, se identifican oportunidades para fomentar la
participación activa y la colaboración en la ejecución de los planes estratégicos y operativos,
consolidando así un enfoque inclusivo y eficaz para el desarrollo institucional.
2%
4%
20%
61%
13%
Accionista o Propietario
(usuario interno)
Comunidad local (usuario
externo)
Docente (usuario interno)
Estudiantes (usuario externo)
Personal Administrativo
(usuario interno)
7
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Tabla 2. Tiempo de Vinculación con el Instituto Superior Tecnológico Liceo Cristiano
27
13
5
9
54
Nota: Elaboración propia
Ilustración 2 Tiempo de Vinculación con el ISTLC
Nota: Elaboración propia
La distribución del tiempo de vinculación de los usuarios internos como externos con el
Instituto Superior Tecnológico Liceo Cristiano ofrece una perspectiva valiosa sobre la
continuidad y la estabilidad de la comunidad institucional. Con un total de 54 participantes,
la mayoría de ellos (27 personas) reporta tener una vinculación de menos de 1 año, sugiriendo
una presencia significativa de miembros recientes en la comunidad educativa. Por otro lado,
13 personas indican una vinculación de 1 a 3 años, mientras que 5 y 9 personas tienen
periodos de 3 a 5 años y más de 5 años, respectivamente. Esta distribución temporal puede
tener implicaciones directas para la implementación de los planes estratégicos y operativos,
puesto que la diversidad en la duración de la vinculación podría influir en la comprensión, la
lealtad y la participación en las iniciativas institucionales. El análisis detallado de estos datos
proporcionará una base sólida para diseñar estrategias específicas que se alineen con las
necesidades y expectativas de cada segmento temporal, promoviendo así una gestión más
eficaz y centrada en la comunidad del Instituto Superior Tecnológico Liceo Cristiano.
Tabla 3 Familiaridad con el PEDI
Si
14
No
29
Tal vez
11
Total
54
Nota: Elaboración propia
50%
24%
9%
17%
Tiempo de Vinculación con el
Instituto Superior
Tecnológico Liceo Cristiano:
Menos de 1 año
1-3 años
3-5 años
8
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Ilustración 3 Familiaridad con el PEDI
Nota: Elaboración propia
La familiaridad de los usuarios con el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) en
el Instituto Superior Tecnológico Liceo Cristiano revela aspectos clave sobre la
comunicación y la comprensión de las metas y objetivos estratégicos de la institución. Según
los datos recopilados de 54 participantes, 14 personas indican estar familiarizadas con el
PEDI, mientras que 29 personas declaran no estar familiarizadas. Además, 11 personas
responden con un "Tal vez".
Este panorama destaca la necesidad de fortalecer los esfuerzos de comunicación y difusión
del PEDI dentro de la comunidad del Instituto. La mayoría de los participantes que no están
familiarizados o responden con incertidumbre presentan oportunidades para mejorar la
conciencia y comprensión de este instrumento estratégico. Un abordaje proactivo para
informar y educar a los usuarios sobre el PEDI podría traducirse en una participación más
significativa y alineada con los objetivos estratégicos de la institución.
Tabla 4. Escala de familiaridad con el PEDI
5. Muy Buena
3
4. Buena
5
3. Regular
4
2. Deficiente
1
1. Mala
1
Total
14
Nota: Elaboración propia
26%
54%
20%
Si
No
Tal vez
9
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Ilustración 4 Escala de familiaridad con el PEDI
Nota: Elaboración propia
La evaluación del nivel de familiaridad de aquellos que están informados sobre el Plan
Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) en el Instituto Superior Tecnológico Liceo
Cristiano proporciona una visión detallada de la percepción de los participantes.
Esta distribución sugiere una variabilidad en la calidad de la familiaridad, con la mayoría de
los participantes que han calificado su nivel de conocimiento entre "Regular" y "Buena". La
presencia de respuestas en la categoría "Muy Buena" indica un nivel de conocimiento más
profundo en algunos individuos, mientras que la calificación "Mala" y la ausencia de
respuestas en la categoría "Deficiente" sugieren que, en general, hay una base de
conocimiento en la que se puede construir. Este análisis puede guiar estrategias específicas
para mejorar y profundizar la comprensión del PEDI entre los usuarios informados.
Tabla 5. Conocimiento sobre responsables del PEDI
Si
21
No
33
Total
54
Nota: Elaboración propia
21%
36%
29%
7%
7%
5. Muy Buena
4. Buena
3. Regular
2. Deficiente
1. Mala
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Ilustración 5 Conocimiento sobre responsables del PEDI
Nota: Elaboración propia
El conocimiento sobre los responsables de elaborar el Plan Estratégico de Desarrollo
Institucional (PEDI) y el Plan Operativo Anual (POA) en el Instituto Superior Tecnológico
Liceo Cristiano es fundamental para comprender la distribución de roles en el proceso de
planificación. Según los datos recopilados de 54 participantes, 21 personas indican conocer
quiénes son los responsables, mientras que 33 personas declaran no tener este conocimiento.
Esta brecha en el conocimiento subraya la necesidad de una comunicación más clara y
transparente sobre las estructuras de responsabilidad en la institución. Identificar y
proporcionar información detallada sobre los responsables de la elaboración de estos planes
puede contribuir significativamente a mejorar la comprensión y la participación activa de la
comunidad institucional en la gestión estratégica y operativa.
Tabla 6. Relación PEDI - POA
Si
16
No
30
Tal vez
8
Total
54
Nota: Elaboración propia
39%
61%
Si
No
11
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Ilustración 6. Relación PEDI - POA
Nota: Elaboración propia
El conocimiento sobre el Plan Operativo Anual (POA) y su relación con el Plan Estratégico
de Desarrollo Institucional (PEDI) en el Instituto Superior Tecnológico Liceo Cristiano
revela aspectos clave sobre la comprensión de los usuarios acerca de cómo las metas
estratégicas se traducen en acciones operativas a corto plazo. Según los datos recopilados de
54 participantes, 16 personas indican tener conocimiento del POA y su relación con el PEDI,
mientras que 30 personas declaran no tener dicho conocimiento. Además, 8 personas
responden con un "Tal vez".
Esta distribución destaca la importancia de mejorar la difusión y explicación de la relación
entre el PEDI y el POA. La mayoría de los participantes no tienen conocimiento claro sobre
este aspecto, lo que sugiere una oportunidad para fortalecer la comunicación y educación
sobre la implementación estratégica a nivel operativo en la institución.
Tabla 7. Escala de conocimiento relación PEDI- POA
5. Muy Buena
3
4. Buena
5
3. Regular
5
2. Deficiente
2
1. Mala
1
Total
16
Nota: Elaboración propia
30%
55%
15%
Si
No
Tal vez
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Ilustración 7 Escala de conocimiento relación PEDI- POA
Nota: Elaboración propia
La evaluación del nivel de conocimiento de aquellos que están informados sobre el Plan
Operativo Anual (POA) y su relación con el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional
(PEDI) en el Instituto Superior Tecnológico Liceo Cristiano proporciona una visión detallada
de la percepción de los participantes en la encuesta.
Esta distribución sugiere que la mayoría de los participantes califica su conocimiento entre
"Regular" y "Buena", con algunos participantes que se sitúan en los extremos de la escala
("Mala" y "Muy Buena"). Las respuestas en la categoría "Deficiente" indican una
oportunidad para mejorar la claridad y profundidad en la comprensión del vínculo entre el
PEDI y el POA. Este análisis puede orientar esfuerzos específicos para fortalecer la
educación sobre la implementación estratégica a nivel operativo en la institución.
Tabla 8. Percepción la comunicación PEDI-POA
5. Muy Buena
5
4. Buena
11
3. Regular
28
2. Deficiente
7
1. Mala
3
Total
54
Nota: Elaboración propia
19%
31%31%
13%
6%
5. Muy Buena
4. Buena
3. Regular
2. Deficiente
1. Mala
13
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Ilustración 8. Percepción la comunicación PEDI-POA
Nota: Elaboración propia
La percepción sobre la comunicación y difusión del Plan Estratégico de Desarrollo
Institucional (PEDI) y el Plan Operativo Anual (POA) dentro de la institución es fundamental
para evaluar la efectividad de los esfuerzos informativos.
Esta distribución sugiere que la mayoría de los participantes percibe la comunicación y
difusión del PEDI y el POA como "Regular", con una cantidad significativa de respuestas en
la categoría "Deficiente". Sin embargo, también hay participantes que perciben la
comunicación como "Buena" y "Muy Buena", lo que indica que ciertos aspectos de la
difusión pueden estar siendo efectiva. Las respuestas en las categorías menos favorables
sugieren áreas específicas que podrían beneficiarse de mejoras para garantizar una
comprensión más completa y una participación más activa en la implementación de los planes
estratégicos y operativos.
Tabla 9. Participación en actividades relacionadas con el PEDI-POA
Si
14
No
40
Total
54
Nota: Elaboración propia
9%
20%
52%
13%
6%
5. Muy Buena
4. Buena
3. Regular
2. Deficiente
1. Mala
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Ilustración 9. Participación en actividades relacionadas con el PEDI-POA
Nota: Elaboración propia
La participación de los usuarios en la elaboración, revisión o implementación de actividades
relacionadas con el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) o el Plan Operativo
Anual (POA) es un indicador crítico de la implicación activa en los procesos de planificación
institucional. Según los datos recopilados de 54 participantes, 14 personas indican haber
participado en dichas actividades, mientras que 40 personas declaran no haberlo hecho.
Esta distribución destaca una oportunidad para fomentar una mayor participación activa de
la comunidad en la ejecución de los planes estratégicos y operativos. Las respuestas positivas
indican que algunos usuarios ya han participado, lo que podría aprovecharse como base para
motivar a otros a involucrarse y contribuir al desarrollo institucional a través de la
implementación efectiva de los planes.
Tabla 10. Escala de satisfacción en la participación en actividades del PEDI-
POA
5. Muy Buena
2
4. Buena
6
3. Regular
6
2. Deficiente
0
1. Mala
0
Total
14
Nota: Elaboración propia
26%
74%
Si
No
15
REVISTA INVECOM “Estudios transdisciplinarios en comunicación y sociedad” / ISSN 2739-0063 /
www.revistainvecom.org. Vol. 4, # 2, 2024. Licencia CC BY. El Plan Estratégico de Desarrollo Institucional y el Plan
Operativo Anual cómo instrumentos de gestión en las Instituciones de Educación Superior: el caso del Liceo
Cristiano. Roberto Murillo Valverde.
Ilustración 10. Escala de satisfacción en la participación en actividades del PEDI-POA
Nota: Elaboración propia
La evaluación del nivel de satisfacción de aquellos que han participado en la elaboración,
revisión o implementación de actividades relacionadas con el Plan Estratégico de Desarrollo
Institucional (PEDI) o el Plan Operativo Anual (POA) en el Instituto Superior Tecnológico
Liceo Cristiano proporciona una perspectiva valiosa sobre la experiencia de participación.
La mayoría de los participantes que han estado involucrados en actividades relacionadas con
el PEDI o el POA expresan una satisfacción que se distribuye principalmente entre las
categorías "Regular" y "Buena", con una representación en la categoría "Muy Buena". La
ausencia de respuestas en las categorías menos favorables sugiere un nivel general de
satisfacción, aunque el análisis cualitativo de las experiencias podría proporcionar una
comprensión más profunda de los aspectos específicos que contribuyen a esta evaluación.
Este análisis puede guiar futuras iniciativas para mejorar la participación y la satisfacción en
la implementación de planes estratégicos y operativos.
Tabla 11. Percepción de la importancia del PEDI y POA
Si
32
No
3
Tal vez
19
Total
54
Nota: Elaboración propia
14%
43%
43%
0%
0%
5. Muy Buena
4. Buena
3. Regular
2. Deficiente
1. Mala
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Ilustración 11. Percepción de la importancia del PEDI y POA
Nota: Elaboración propia
La percepción de la importancia de la participación en la planificación y ejecución de
actividades relacionadas con el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) y el Plan
Operativo Anual (POA) es esencial para comprender el grado de conciencia y compromiso
de la comunidad institucional. Según los datos recopilados de 54 participantes, 32 personas
consideran importante esta participación, 3 personas no lo consideran importante y 19
personas responden con un "Tal vez".
La mayoría de los participantes reconoce la importancia de participar en la planificación y
ejecución de actividades, lo que sugiere un reconocimiento general de la contribución activa
al desarrollo institucional. Las respuestas en la categoría "Tal vez" pueden indicar cierta
indecisión o falta de claridad sobre la relevancia de la participación, lo que podría ser
abordado mediante la comunicación efectiva y la educación sobre los beneficios de la
implicación activa en los procesos estratégicos y operativos.
Tabla 12. Disposición a participar en el PEDI y POA en el futuro
Muy dispuesto
31
Indiferente
20
Nada dispuesto
3
Total
54
Nota: Elaboración propia
59%
6%
35%
Si
No
Tal vez
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Ilustración 12. Disposición a participar en el PEDI y POA en el futuro
Nota: Elaboración propia
La disposición a participar activamente en actividades futuras relacionadas con el Plan
Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) y el Plan Operativo Anual (POA) proporciona
información valiosa sobre el potencial nivel de compromiso y colaboración en el Instituto
Superior Tecnológico Liceo Cristiano. La alta disposición de un gran número de participantes
sugiere un interés y apertura hacia la contribución activa en las actividades futuras
relacionadas con los planes institucionales. Sin embargo, la presencia de participantes
"Indiferentes" y "Nada dispuestos" destaca la importancia de comprender y abordar las
posibles barreras o preocupaciones que podrían influir en la participación. La identificación
y la atención a estos factores podrían ser clave para fomentar una participación más inclusiva
y comprometida en el desarrollo institucional.
DISCUSIÓN
La exploración detallada de los datos revela un panorama integral de la percepción y
participación de la comunidad del Instituto Superior Tecnológico Liceo Cristiano en relación
con el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) y el Plan Operativo Anual (POA).
En cuanto a la familiaridad con el PEDI, la brecha entre aquellos que lo conocen y quienes
no sugiere que existe una oportunidad significativa para mejorar la comunicación interna.
Esta falta de familiaridad puede deberse a una falta de difusión efectiva o a la necesidad de
estrategias más interactivas para involucrar a la comunidad en la comprensión de la
importancia del PEDI en la planificación estratégica a largo plazo. La implementación de
campañas de concientización puede ser clave, utilizando diversos canales para asegurar que
la información llegue a todos los miembros de la institución.
En relación con el POA, la falta de conocimiento sobre su relación con el PEDI indica un
área específica que requiere clarificación. La comprensión de cómo estas dos herramientas
están interconectadas es esencial para garantizar una implementación coherente de las
estrategias a largo y corto plazo. Aquí, la institución podría beneficiarse de sesiones de
57%
37%
6%
Muy disupuesto
Indiferente
Nada dispuesto
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capacitación o talleres que aborden directamente estas relaciones y su impacto en la gestión
institucional.
La percepción general sobre la comunicación y difusión de los planes estratégicos es variada,
pero la presencia de respuestas en las categorías "Deficiente" y "Mala" indica que hay
aspectos específicos que pueden necesitar atención. El ISTLC podría considerar encuestas
periódicas de satisfacción o grupos focales para identificar áreas específicas de mejora en la
comunicación interna.
En términos de participación, la disposición futura es positiva, pero la participación pasada
ha sido limitada. Aquí, se sugiere implementar estrategias que incentiven y reconozcan la
participación activa. La creación de oportunidades para que la comunidad se involucre
directamente en la elaboración y revisión de actividades relacionadas con el PEDI y el POA
puede fortalecer el sentido de propiedad y compromiso.
CONCLUSIONES
● Desarrollar una Cultura de Participación: El desarrollo de una cultura institucional
que promueva la participación activa en la planificación estratégica es esencial para
el éxito a largo plazo. Esto implica no solo informar a la comunidad sobre los planes,
sino también involucrarlos directamente en el proceso de toma de decisiones.
● Enfoque Educativo Continuo: Dada la variabilidad en los niveles de conocimiento,
se recomienda un enfoque educativo continuo. Esto puede incluir talleres regulares,
seminarios web o materiales educativos que se centren en los principios y beneficios
de los planes estratégicos.
● Mejorarla Continuidad de la Comunicación: Implementar un enfoque de mejora
continua en la comunicación interna. La retroalimentación constante de los usuarios
y la adaptación de las estrategias de comunicación a medida que evolucionan las
necesidades y expectativas de la comunidad son fundamentales.
RECOMENDACIONES
● Involucramiento de Stakeholders: Incluir a representantes clave de diferentes sectores
de la institución en la planificación y revisión de estrategias. Esto puede fortalecer la
representación de diferentes perspectivas y garantizar que las estrategias de
comunicación y socialización sean más holísticas y efectivas.
● Desarrollo de Recursos Didácticos: Crear recursos didácticos visuales y accesibles
que expliquen de manera clara y sencilla la relación entre el PEDI y el POA. Estos
recursos pueden ser distribuidos en formatos digitales y físicos para garantizar la
máxima cobertura.
● Establecimiento de un Comité de Participación: Formar un comité dedicado a la
participación activa de la comunidad en la planificación. Este comité puede actuar
como un puente entre la administración y los miembros del ISTLC, facilitando la
comunicación bidireccional y promoviendo la colaboración.
● Reconocimiento y Recompensas: Implementar un sistema de reconocimiento y
recompensas para aquellos que participan activamente en la implementación de
actividades relacionadas con el PEDI y el POA. Esto puede incluir reconocimientos
públicos, certificados o beneficios tangibles.
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En conjunto, estas medidas pueden contribuir a transformar la percepción, aumentar la
participación y fortalecer la comprensión de la comunidad en torno a los planes estratégicos,
allanando el camino para un desarrollo institucional más sólido y sostenible en el Instituto
Superior Tecnológico Liceo Cristiano.
REFERENCIAS
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