Resumen
El objetivo del presente estudio fue analizar la relación entre las habilidades directivas y la gestión empresarial
desde la perspectiva de los colaboradores en un Parque Industrial de Lima. Para tal fin, se adoptó un enfoque
cuantitativo con un diseño no experimental, descriptivo correlacional, respaldado por el método hipotético
deductivo. Los datos se recopilaron mediante cuestionarios validados que superaron la prueba de confiabilidad
de Alfa de Cronbach con valores de 0.966 y 0.88 para las variables habilidades directivas y gestión empresarial,
respectivamente. Las hipótesis se contrastaron utilizando la prueba de Correlación de Spearman, revelando una
relación positiva entre las habilidades directivas y la gestión empresarial (Rho = 0.203, p = 0.005). Las
competencias comunicacionales y emocionales mostraron una relación significativa con la gestión empresarial.
Sin embargo, el impacto general de las habilidades directivas fue moderado. Además, factores externos como el
financiamiento, la infraestructura y la regulación estatal también influyeron en la competitividad de las PYMEs.
Palabras clave: competitividad, gestión empresarial, habilidades directivas, innovación, liderazgo.
Habilidades directivas y gestión empresarial:
una mirada desde los colaboradores
Managerial skills and business management:
a perspective from employees
Recibido: 10-12-2024 Aceptado: 5-03-2025
Irma Milagros Carhuancho Mendoza
https://orcid.org/0000-0002-4060-5667
irmamilagros@yahoo.com
Universidad de Celaya. México
2025. V5. N 4.
Carhuancho, I. (2025). Habilidades directivas y gestión empresarial: una mirada desde los colaboradores. Revista InveCom, 5(4).
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Abstract
The objective of this study was to analyze the relationship between management skills and business management
from the perspective of employees in an Industrial Park in Lima. To this end, a quantitative approach was adopted
with a non-experimental, descriptive correlational design, supported by the hypothetical deductive method. Data
were collected using validated questionnaires that passed the Cronbach's Alpha reliability test with values of 0.966
and 0.88 for the variables management skills and business management, respectively. The hypotheses were
contrasted using the Spearman Correlation test, revealing a positive relationship between management skills and
business management (Rho = 0.203, p = 0.005). Communication and emotional skills showed a significant
relationship with business management. However, the overall impact of management skills was moderate. In
addition, external factors such as financing, infrastructure and state regulation also influenced the competitiveness
of SMEs.
Keywords: competitiveness, business management, management skills, innovation, leadership.
Introducción
Las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) desempeñan un papel crucial en las economías
emergentes, pero enfrentan desafíos estructurales, productivos y de innovación que limitan la competitividad. Por
ejemplo, la falta de desarrollo de competencias laborales y la escasa integración en redes empresariales, así
como a la insuficiente implementación de políticas públicas y la falta de un enfoque estratégico estatal afectan su
desempeño (Correa et al., 2020).
En América Latina, las políticas para fortalecer las PYMEs han mostrado resultados variables. Para
ilustrar, en Argentina, aunque las iniciativas gubernamentales mejoraron el acceso al financiamiento y la
formalización, lamentablemente la limitada capacidad de gestión empresarial restringe su impacto (Kulfas, 2020).
Asimismo, en Brasil, la baja productividad ha perjudicado las exportaciones, principalmente debido a la escasez
de talento calificado y a las limitaciones financieras, factores que obstaculizan la innovación y la competitividad
(da Silva, 2020).
Es importante comprender que el liderazgo empresarial es un factor clave en la sostenibilidad de las
PYMEs. La falta de habilidades gerenciales dificulta la implementación de estrategias efectivas, las cuales afectan
la productividad y sostenibilidad del sector (Correa et al., 2020). En Perú, el 99.5% de las empresas son PYMEs
y generan más del 60% del empleo directo. Sin embargo, la informalidad sigue siendo un desafío importante, ya
que solo el 46.8% de las empresas están formalizadas. Esta situación se ve agravada por la falta de planificación
estratégica, donde muchos empresarios priorizan la resolución de problemas inmediatos en lugar de la
sostenibilidad a largo plazo (JICA & Deloitte Touche Tohmatsu LLC Padeco Co., 2018).
En el Parque Industrial de Lima, un porcentaje importante de PYMEs no ha podido restablecer su
sostenibilidad tras el impacto de la pandemia. La falta de planificación estratégica incrementa la vulnerabilidad de
las PYMEs ante las fluctuaciones del mercado. A esto se suma la escasez de mano de obra calificada y la alta
rotación de personal, que elevan los costos laborales y disminuyen la productividad. El difícil acceso al
financiamiento restringe la inversión en innovación y la adquisición de materia prima a gran escala, lo que merma
su competitividad. Por ello, fortalecer las habilidades directivas es crucial para potenciar el crecimiento del Parque
Industrial y asegurar la sostenibilidad empresarial. Competencias como el liderazgo, la toma de decisiones y la
comunicación efectiva impactan directamente en la eficiencia de la gestión, la competitividad y la permanencia
en el mercado. Más allá de su desempeño interno, las PYMEs dinamizan la economía local al generar empleo y
mejorar la calidad de vida, consolidándose como un pilar fundamental del desarrollo.
Estudios recientes indican que la gestión empresarial se relaciona significativamente con el desarrollo
sostenible de las microempresas textiles en Lima. En comparación, la ecoeficiencia y la mejora continua tienen
un impacto menor en la sostenibilidad (Quispe et al., 2024). En cuanto a la gestión del cambio, las habilidades
directivas y la adaptación organizacional en un grupo empresarial en Lima muestran una relación significativa y
positiva, donde el liderazgo y la comunicación son factores clave (Castro, 2022).
Asimismo, estudios neurocientíficos con electroencefalogramas aplicados a gerentes demuestran que la
creatividad en la toma de decisiones optimiza la gestión de equipos (Balconi et al., 2024). En contraste, la falta
de planificación estratégica y la inadecuada promoción comercial siguen afectando la sostenibilidad empresarial
(Septi et al., 2023). Sin embargo, fortalecer las competencias de los colaboradores mejora la competitividad
empresarial (Chen et al., 2024), mientras que un liderazgo equilibrado impulsa la cohesión del equipo y la
efectividad organizacional (Morandi & Cicchetti, 2024).
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Por su parte, la inteligencia emocional y el liderazgo fomentan una cultura organizacional colaborativa,
mientras que los estilos coercitivos disminuyen el compromiso laboral (Jayasundera & Jackson, 2024).
Adicionalmente, la inteligencia emocional en los líderes optimiza la planeación sucesoria, la resiliencia
organizacional y la gestión de conflictos, lo que contribuye a un liderazgo más eficaz (Gilar-Corbi et al., 2019;
Zhylin et al., 2024). El liderazgo femenino ejerce una influencia positiva en la gestión organizacional,
sobresaliendo habilidades clave como el manejo del tiempo y la capacidad de liderazgo (Nuñez del Arco y Tannert,
2018). Sin embargo, la falta de habilidades directivas en los gerentes del sector construcción afecta la
sostenibilidad empresarial, aunque factores como la calidad del producto y la tecnología también son relevantes
(Yucra, 2024). Afortunadamente, programas de capacitación en liderazgo, trabajo en equipo e inteligencia
emocional pueden mejorar las habilidades gerenciales en pequeñas empresas, fortaleciendo la toma de
decisiones y la creatividad empresarial, como se evidenció en el Parque Industrial de Villa El Salvador (Ferrando
& Callohuanca, 2020).
En cuanto a las habilidades directivas, éstas permiten a los líderes guiar a los equipos hacia la innovación
y el crecimiento, mientras que un liderazgo efectivo fortalece la gestión del talento humano y fomenta un entorno
propicio para la mejora continua y la generación de nuevas oportunidades de negocio (Kanısoy et al., 2024; Zhylin
et al., 2024). El liderazgo resiliente y la toma de decisiones analítica también contribuyen a la estabilidad
organizacional. En este sentido, las competencias emocionales, como la inteligencia emocional, la empatía y la
resiliencia, mejoran las relaciones interpersonales y la cohesión del equipo, favoreciendo la comunicación y la
resolución de conflictos (Almadani & Alamri, 2024; Gilar-Corbi et al., 2019; Zhylin et al., 2024).
La planificación sucesoria asegura la continuidad del liderazgo organizacional y su evolución para
adaptarse a las necesidades del entorno (Zhylin et al., 2024)123. La creatividad y la capacidad de adaptación son
esenciales para mantener la competitividad en un contexto empresarial dinámico (Giuggioli et al., 2024). Además,
la gestión del riesgo y la toma de decisiones basadas en datos optimizan los procesos y reducen la incertidumbre
(Pantović et al., 2024). En este sentido, el liderazgo transformacional inspira a los equipos y promueve la
innovación, mientras que la motivación y la gestión de equipos, junto con estrategias modernas de gestión,
refuerzan el compromiso de los colaboradores y favorecen el logro de los objetivos empresariales (Gun et al.,
2024; Jackson & Dunn-Jensen, 2021; Jayasundera & Jackson, 2024; Lanaro et al., 2024; Moriano et al., 2014).
Entendiendo que la gestión empresarial implica la planificación, supervisión de la producción y
optimización de los recursos humanos para mejorar la sostenibilidad organizacional (Alfai & Mulyani, 2023), es
fundamental contar con un liderazgo estratégico para alinear los objetivos organizacionales con las capacidades
del equipo de trabajo, lo que garantiza la eficiencia y la rentabilidad empresarial (Lanaro et al., 2024; Yukl, 2017).
La ventaja competitiva se logra mediante estrategias de diferenciación y eficiencia operativa, permitiendo una
respuesta exitosa a las demandas del mercado (Kotler & Armstrong, 2008; Porter, 1990). Para lograr esta
alineación, es importante establecer claridad estratégica, mejorar el compromiso de los empleados y promover
una comunicación efectiva de la visión.
En las PYMEs, la gestión del conocimiento es crucial para la innovación y el mejoramiento del
desempeño. La integración de estas prácticas fortalece la capacidad competitiva y facilita la adaptación a entornos
dinámicos, impulsando la innovación abierta como estrategia de crecimiento sostenible (Durst et al., 2024;
Martinez-Conesa et al., 2017).
Entonces, partiendo de la premisa de que las habilidades directivas –entendidas como la integración de
competencias interpersonales, comunicacionales y emocionales– influyen en la gestión empresarial, este estudio
se propone determinar la relación existente entre ambas variables en el contexto específico de las PYMEs del
Parque Industrial de Lima. De esta forma, se busca aportar evidencia empírica que permita comprender y
fortalecer la gestión empresarial en este importante sector productivo.
Metodología
El presente estudio se llevó a cabo bajo el paradigma positivista, con un enfoque cuantitativo y un diseño
no experimental de tipo correlacional, aplicando el método hipotético deductivo. Este paradigma busca medir y
encontrar leyes a través de la prueba y la validación, con el objetivo de obtener o probar teorías (Carhuancho
Mendoza et al., 2019; Hernández-Sampieri & Mendoza, 2018; Jiménez Moreno, 2019; Novins et al., 2023).
El estudio contó con la participación voluntaria de 105 colaboradores del sector maderero en el Parque
Industrial de Lima. Se empleó la encuesta como técnica de recopilación de datos, utilizando un cuestionario como
instrumento. Para asegurar la confiabilidad de los instrumentos, se aplicó la prueba de Alfa de Cronbach,
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obteniendo valores de 0.966 para el cuestionario de 28 ítems y 0.888 para el de 26 ítems. Estos resultados, al
superar el valor de 0.80, indican que los instrumentos son confiables. En cuanto a la validez, se contó con la
participación de tres expertos temáticos, quienes realizaron sugerencias en una primera instancia. Tras la
corrección y aprobación basadas en estas sugerencias, el instrumento fue aplicado a la muestra de estudio.
Para el análisis de los datos, se aplicó estadística descriptiva a los datos sociodemográficos y a los niveles
de las variables. Posteriormente, se utilizó la prueba de Correlación de Spearman para contrastar las hipótesis.
La muestra del estudio estuvo compuesta por un 89.5% de participantes masculinos (94) y un 10.5% de
participantes femeninas (11). El grupo etario predominante se ubicó entre los 28 y 37 años (37.1%), seguido por
el rango de 38 a 47 años (33.3%), luego por el de 18 a 27 años (21%), y finalmente, un 9% de los participantes
eran mayores de 58 años.
En cuanto al área de desempeño, el 26.7% labora en Administración, el 13.3% en Logística y Distribución,
el 30.5% en Producción, y el 29.5% en Ventas y Marketing. La mayoría de los participantes (87.6%) trabaja en
microempresas (con menos de 10 colaboradores), un 11.4% en pequeñas empresas (de 10 a 50 colaboradores),
y solo el 1% en medianas empresas (de 51 a 250 colaboradores).
Respecto al tiempo de servicio en la empresa, el 38.1% de los participantes labora entre 4 y 7 años, el
29.5% menos de 1 año, y el 14.3% entre 8 y 10 años. El 46.7% de los encuestados trabaja en el área de
producción, y el 48.6% tiene responsabilidades de gestión, desempeñándose como gerente, jefe o coordinador.
En cuanto al alcance geográfico de las empresas donde laboran, solo el 1% tiene presencia en otras regiones del
país, mientras que el 99% opera a nivel local.
Resultados y discusión
Tabla 1
Sistematización de las hipótesis del estudio
Hipótesis
Coef.
Correlación
Sig.
(bilateral)
N
Correlación
H
1
. C. Interpersonales y C.
Comunicacional
,312
,001 <.05
105
Débil
H
2
. C. Comunicacional y C.
Emocionales
,580
,000 <.05
105
Moderada
H
3
. C. Interpersonales y
Emocionales
,274
,005 <.05
105
Débil
H
4
. Habilidades Directivas y
Gestión empresarial
,203
,038 <.05
105
Débil
A partir de los estadígrafos presentados en la Tabla 1, se puede evidenciar que existe una correlación
moderada entre: H2: las competencias comunicacionales y emocionales (r = 0.580). Mientras que en H1, H3 y
H4 las correlaciones son bajas o débiles, aunque estadísticamente son significativas (𝑝<0.05), lo que indica que
las relaciones observadas no son fruto del azar. No obstante, el menor impacto se observa en la relación entre
las habilidades directivas y la gestión empresarial (r = 0.203), lo que sugiere que otros factores pueden estar
influyendo en la gestión empresarial más allá de las habilidades directivas.
También, los resultados del estudio confirmaron la relación entre las habilidades directivas y la gestión
empresarial en el contexto de las PYMEs del Parque Industrial de Lima. En este sentido, la comunicación efectiva
y la inteligencia emocional demostraron ser factores clave en la gestión organizacional (Gilar-Corbi et al., 2019;
Zhylin et al., 2024); Estos hallazgos coinciden con los planteamientos de Jayasundera & Jackson (2024), quienes
destacan la importancia del liderazgo emocional en la cohesión del equipo y la toma de decisiones.
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Por otra parte, se evidenció que las interacciones interpersonales influyen en el entorno empresarial, si
bien su impacto directo en la gestión es moderado. En este sentido, el liderazgo efectivo se construye sobre una
base que combina habilidades interpersonales, pensamiento estratégico y capacidad de toma de decisiones
(Kanısoy et al., 2024; Morandi & Cicchetti, 2024). Factores externos como el acceso al financiamiento, la calidad
de la infraestructura y las políticas gubernamentales también juegan un papel importante en la sostenibilidad
empresarial (Porter, 1990; Kotler & Armstrong, 2008). Estos hallazgos refuerzan la idea de que la planificación
estratégica y la innovación son elementos clave para la competitividad empresarial, como se confirmó en la
revisión sistemática realizada por Durst et al. (2024).
Conclusiones
Este estudio demostró que existe una relación positiva moderada entre las habilidades directivas y la
gestión empresarial en las PYMEs del Parque Industrial de Lima. Si bien la correlación es estadísticamente
significativa, su impacto no es determinante por sí solo. Una dirección efectiva es un factor relevante en la gestión,
pero su alcance se ve influenciado por otras variables tanto organizacionales como del entorno. En consecuencia,
el liderazgo empresarial exitoso requiere no solo el desarrollo de habilidades gerenciales tradicionales, sino
también la integración de competencias comunicacionales y emocionales que optimicen la gestión del talento y
la toma de decisiones.
El rol de las habilidades directivas es innegable; sin embargo, existen factores estructurales que inciden
directamente en la competitividad empresarial, tales como el acceso restringido al financiamiento, la limitada
infraestructura y la ausencia de un marco normativo eficiente. Por lo tanto, la gestión empresarial no debe
evaluarse únicamente desde una perspectiva individual u organizacional, sino que requiere un enfoque más
amplio que considere las condiciones económicas y políticas del sector. La carencia de estrategias para mitigar
estas barreras podría incrementar la vulnerabilidad de las empresas ante crisis económicas y fluctuaciones del
mercado.
En conclusión, se requiere un modelo de gestión holístico donde las habilidades directivas se potencien
mediante una planificación estratégica a largo plazo. La evidencia sugiere que, para fortalecer la sostenibilidad
empresarial, no es suficiente con optimizar la toma de decisiones y el liderazgo individual; es fundamental la
sinergia y complementariedad de la innovación, la gestión del conocimiento y la adaptación a entornos
cambiantes. En este contexto, futuras investigaciones podrían centrarse en la sinergia entre habilidades
gerenciales, tecnología y políticas públicas, buscando generar un impacto significativo en la competitividad y
resiliencia de las PYMEs.
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